Тема 6. Організація і контроль міжнародної маркетингової діяльності

6.1. Орієнтація у створенні організаційних структур управління міжнародним маркетингом.

6.2. Еволюція внутрішньофірмової системи маркетингу.

6.3. Типи організаційних структур управління міжнародним маркетингом.

6.4. Чинники вибору адекватної організаційної структури управління міжнародною маркетинговою діяльністю.

6.5. Контроль міжнародної маркетингової діяльності.

6.1. З позиції менеджменту (управління бізнесом) всі підприємства, фірми мають спільну ознаку — вони є організаціями. Організація — це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальних цілей. Складні організації мають такі загальні характеристики: ресурси, залежність від зовнішнього середовища, вертикальний і горизонтальний розподіл праці, необхідність ефективного управління. Із цих позицій управління організацією розуміють як процес планування, організації, мотивації і контролю, необхідний для формулювання і досягнення поставлених цілей. Ключ до успіху діяльності полягає в дотриманні і постійному забезпеченні певної логіки в організації управління підприємством. Основною передумовою ефективної роботи фірми є насамперед кваліфіковані дії її менеджерів, у тому числі менеджерів з маркетингу.

Організація маркетингу на підприємстві базується на відповідних організаційних структурах (підрозділах). Такі структури можуть створюватись згідно з виконуваними функціями, за географічними регіонами, товарами, марками, ринками тощо. В будь-якому разі в таких структурах здійснюються усі функції маркетингового менеджменту відповідно до цілей і завдань менеджменту підприємства.

До основних принципів організації маркетингу на підприємстві належать:

• цілеспрямованість – відповідність цілям, стратегії, політиці підприємства; спрямованість на пошук і задоволення потреб споживачів;

• чіткість і оптимальність організаційної структури відповідно до стратегії, цілей та завдань маркетингу;

• визначення напрямків діяльності – орієнтація на конкретну концепцію, чітке визначення функцій і завдань кожного підрозділу та його працівників;

• гнучкість – своєчасне реагування на зміни у навколишньому середовищі та можливостях підприємства;

• скоординованість і узгодженість дій маркетингових підрозділів (окремих працівників) для досягнення максимального ділового ефекту;

• економічність – витрати на маркетинг мають покриватись дохо­дами від реалізації маркетингових заходів;

• наявність висококваліфікованих кадрів, постійна увага до їх вдосконалення;

• активна маркетингова політика – пошук нових ринків, вивчення потреб конкретних споживачів тощо.

Досягнення цілей підприємства залежить насамперед від вибраної стратегії фірми та її організаційної структури.

Структура організації – це логічні взаємовідносини рівнів управління і функціональних сфер, побудовані в такій формі, яка дозволяє найефективніше досягти цілей організації.

Всі організаційні структури прийнято розділяти на два типи – класичні (або ще використовуються терміни „традиційні”, „бюрократичні”) та адаптивні або органічні.

До бюрократичного типу організаційних структур відносяться два їх види – функціональна та ринкова (дивізіональна). Особливостями структур цього типу є:

• жорстка спеціалізація,

• чітке розмежування функцій,

• формалізація стосунків,

• централізація прийняття рішень,

• односторонній зв’язок.

Для другого типу розрізняють три види організаційних структур – проектну, матричну та конгломератну. Особливостями структур цього типу є:

• неформальність стосунків,

• гнучкість,

• інтенсивний обмін інформацією,

• постійна зміна функцій,

• автономія підрозділів.

6.2. У складі загальної структури підприємства відповідну організаційну структуру маркетингу можна визначити як сукупність служб, відділів, підрозділів, до складу яких входять працівники, що займаються маркетинговою діяльністю. Маркетингова діяльність, як відомо, передбачає дослідження ринку, вирішення питань товарної політики, управління процесами товарного руху – збуту продукції, ціноутворення, комунікацій фірми та ін.

Внутрішньофірмова система маркетингу підприємств пройшла певний шлях розвитку від простого відділу збуту до надзвичайно важливої сфери діяльності фірми, що відповідним чином відбилось на вигляді організаційних структур маркетингових служб.

Найпростішу форму — простий відділ збуту — використовували (можуть використовувати і сьогодні), як правило, невеликі фірми. При цьому створюється посада заступника директора (віце-президента) зі збуту, основною функцією якого є управління торговим персоналом (рис. 6.1). Якщо фірма потребує здійснення додаткових маркетингових заходів (маркетингове дослідження, рекламна кампанія тощо), вона наймає відповідних спеціалістів з інших компаній.

Рис. 6.1. Простий відділ збуту.

Надалі можливості здійснення маркетингу в простому відділі збуту розширюються внаслідок запровадження додаткової посади, наприклад, директора з маркетингу (рис. 6.2). Для реалізації маркетингових функцій можуть використовуватись як власні, так і наймані працівники.

Рис. 6.2. Відділ збуту, що виконує функції маркетингу.

Ефективнішим маркетинговим підрозділом фірми є, звичайно, самостійний відділ маркетингу. Маркетингові можливості розширюються, фірма планує додаткові вкладення у маркетингові дослідження, розробку нових товарів, рекламу та стимулювання збуту, поліпшення сервісу тощо. Можливий варіант такої структури показаний на рис. 6.3.

Рис. 6.3. Самостійний відділ маркетингу.

Для керівництва відділом маркетингу створюється посада віце-президента з маркетингу — паралельно з віце-президентом зі збуту. На цьому етапі маркетинг і збут, попри тісний їх взаємозв'язок, розглядаються як різні функції. Суперечності які, природно, виникали між окремо діючими керівниками збуту та маркетингу, змусили підприємства запровадити організаційну схему з єдиним керівництвом цими відділами. Таку функцію можна покласти, наприклад, на виконавчого директора з маркетингу і збуту (рис. 6.4). Саме в такому сучасному відділі маркетингу координація зусиль усіх працівників, що виконують певні маркетингові функції, та менеджерів збуту стає значно ефективнішою.

Рис. 6.4. Сучасний відділ маркетингу (ефективна маркетингова компанія).

Втім, як показує світовий досвід, по-справжньому ефективною маркетинговою компанією фірма стає тоді, коли всі її працівники розуміють, що своїми робочими місцями вони зобов'язані покупцям (споживачам). Нині окремі компанії змінюють свою організаційну структуру, фокусуючи її не на відділах, а на ключових процесах. При цьому вони виходять з того, що організація "за відділами" дедалі частіше перешкоджає виконанню таких основних функцій бізнесу, як створення нових товарів, завоювання і втримання покупців, обробка замовлень і обслуговування споживачів. Для досягнення позитивних результатів у цих процесах на фірмах створюються змішані команди (із представників різних відділів) і призначаються їхні керівники (рис. 6.5). У цих командах активно працюють маркетологи і торгові працівники. Тепер вони звітують перед двома інстанціями — командою і відділом маркетингу. Відділи маркетингу відповідають за навчання своїх працівників, призначення їх у нові команди, загальну оцінку їх роботи.

Рис. 6.5. Компанії, засновані на процесах і результатах.

6.3. Маркетингові структури визначаються розміром ресурсів підприємства; специфікою його продукції і ринків, де вона реалізується; загальною структурою управління підприємством. Можлива велика кількість варіантів маркетингової структури. Але найчастіше маркетингову діяльність підприємства в його структурі об'єднують за функціями або товарами. Крім того, організаційна структура маркетингу може бути орієнтована на ринки і споживачів, на регіони або такі комбінації, як функції-товари, функції-ринки, функції-регіони.

Структура функціонального типу доцільна для підприємств, які мають невелику кількість товарів і ринків. Можливий варіант функціональної побудови відділу маркетингу показаний на рис. 6.6.

Рис. 6.6. Відділ маркетингу (функціональна структура).

Функціональна організація маркетингу базується на розподілі праці згідно з існуючими і новими функціями, на спеціалізації працівників. Якщо номенклатура продукції невелика, функціональна організація маркетингу сприяє високій маневреності завдяки простоті управління. У разі розширення номенклатури продукції, що випускається і реалізується підприємством, виробнича маневреність знижується, оскільки збільшується період реакції на зміну зовнішніх умов. Функціональну структуру маркетингу характеризує слабка гнучкість стратегії, орієнтація на досягнення поточного ефекту — вона не сприяє динамізму й новаторству.

Таким чином, функціональна структура є ефективною формою організації тільки при усталеному виробництві обмеженого асортименту виробів. Її, також, можна розглядати як базову при побудові інших організаційних структур маркетингу.

Для підприємств, які випускають велику кількість різноманітної продукції, що потребує специфічних умов виробництва й збуту, доцільною є організація маркетингу за товарним принципом (рис. 6.7). Така організація має певні переваги. Управляючий певним товаром координує весь комплекс маркетингу щодо цього товару і швидше реагує на проблеми, що виникають на відповідному ринку. Порівняно з функціональною товарна структура потребує більших витрат, оскільки має більшу кількість працівників. Тому найчастіше організація маркетингу за товарним принципом застосовується на великих підприємствах при значних обсягах продажу кожного товару.

Рис. 6.7. Відділ маркетингу (товарна структура – орієнтація на вимоги ринку).

Якщо підприємства продають свою продукцію на різних ринках, де потреби споживачів у товарі неоднакові, а товари потребують специфічного обслуговування, доцільно застосовувати організацію маркетингу за ринками (рис. 6.8). Ринком при цьому може бути галузь промисловості, сегмент однорідних покупців тощо. Основні ринки закріплюються за відповідними управляючими, які разом зі спеціалістами функціональних підрозділів розробляють плани за різноманітними напрямками функціональної діяльності.

Рис. 6.8. Організація маркетингу, орієнтована на споживачів (сегменти – орієнтація на вимоги ринку).

На підприємствах, які пропонують свою продукцію багатьом регіонам, у кожному з яких потрібно враховувати специфіку споживання цієї продукції, маркетингові структури можуть бути організовані за регіонами (рис. 6.9).

Рис. 6.9. Організаційна структура маркетингу, орієнтована на регіони (орієнтація на вимоги ринку).

Така маркетингова структура найчастіше зустрічається у великих децентралізованих фірмах (особливо міжнародних) з численними ринками. Недоліком цієї маркетингової структури, як і структур, орієнтованих на товари і ринки, є певне дублювання робіт і проблеми координації діяльності.

Однією із прогресивних моделей побудови відділу маркетингу є матрична модель (рис. 6.10), що характерна для великих підприємств з диверсифікованим виробництвом і значною кількістю ринків. Тут традиційна вертикально структуризована організація доповнюється горизонтальними зв'язками між окремими підрозділами. Така модель дає змогу зменшити вплив негативних моментів, характерних для вертикально структуризованих систем, ефективніше об'єднати окремі підрозділи відділу маркетингу, побудованого за змішаною формою. Крім названих стаціонарних форм побудови відділів маркетингу можуть існувати і тимчасові їх форми. Вони створюються для вирішення завдань тимчасового характеру (розроблення маркетингових стратегій, прийняття рішень щодо елімінування продуктів тощо), складаються з однієї чи кількох груп працівників з різних підрозділів основної організації.

Рис. 6.10. Матрична модель побудови відділу маркетингу.

При виборі конкретної моделі організації маркетингового відділу, підприємства повинні враховувати ті переваги та недоліки, що притаманні кожній з них. Особливості використання моделей, їх призначення, переваги та недоліки, що отримує підприємство при застосуванні, наведені в табл. 6.1.

Таблиця 6.1

Призначення, переваги та недоліки моделей побудови відділів маркетингу підприємства

Модель побудови	Призначення моделі	Переваги	Недоліки
Функціональна	Для великих підприємств з незначним асортиментом випуску продукції і невеликою кількістю ринків	Концентрація уваги на вирішенні основних маркетингових завдань. Можливість глибокої функціональної спеціалізації, підвищення професійного рівня виконавців. Простота управління в цілому	Одноманітність роботи виконавців. Слабка гнучкість структури. Проблеми корди-нації маркетингових зусиль. Можливість нездорової конкуренції між підрозділами. Важко порівняти результати дій окремих підрозділів
Товарна	Для великих підприємств із диверсифікованим виробництвом	Комплексність, координованість дій в цілому по продукту. Можливість невідкладного вирішення маркетингових проблем, порівняння результатів діяльності різних підрозділів. Універсалізм виконавців	Дублювання функцій, паралельність розробок. Значні витрати. Проблеми розроблення загальної товарної стратегії підприємства
Зорієнтована на групи споживачів	Для підприємств, які працюють із різними категоріями споживачів	Можливість вивчення потреб і запитів конкретних груп споживачів, тісний зв'язок із ними	Велика трудомісткість робіт. Значні витрати. Небезпека превалювання інтересів окремих сегментів
Зорієнтована на території	Для підприємств, які працюють у різних регіонах	Можливість врахування географічних (кліматичних) особливостей різних регіонів	Значні витрати. Небезпека превалювання інтересів окремих підрозділів

6.4. Чинники вибору адекватної організаційної структури управління міжнародною маркетинговою діяльністю представлені у табл. 6.2.

Таблиця 6.2

Основні чинники, що впливають на формування організаційної структури управління міжнародною маркетинговою діяльністю.

Група чинників	Чинники
Корпоративні цілі	Місія
	Цілі
	Стратегія
Стиль менеджменту	Існуюча організаційна структура
	Практика ухвалення управлінських рішень
	Готовність до децентралізації (делегування повноважень)
Зовнішні чинники	Тип споживачів
	Розміщення філій та їх характеристика
	Характер конкуренції на світовому ринку
Внутрішні чинники	Диверсифікація діяльності по регіонах (країнах)
	Товарна диверсифікація
	Розмір фірми
	Частка ринку
	Наявні ресурси (фінансові, людські, виробничі)
	Мотиви виходу фірми на зовнішні ринки

6.5. Контроль міжнародної маркетингової діяльності – це процес, за допомогою якого керівництво маркетингового підрозділу визначає правильність прийнятих рішень і ступінь їх необхідного, доцільного коригування; процес забезпечення організацією своїх маркетингових цілей.

Для застосування системи контролю фірма повинна мати:

- чітко визначені маркетингові цілі,

- маркетингові плани (стратегічні і оперативні),

- відповідну організаційну структуру.

Необхідність контролю як функції міжнародного маркетингу зумовлена:

- турбулентністю зарубіжного бізнес-середовища,

- можливістю попередження помилок у реалізації маркетингових планів,

- необхідністю підтримки досягнутого успіху,

- можливістю залучення до процесу управління майже всього персоналу фірми.

Типи маркетингового контролю визначаються у відповідності до об’єктів, що піддаються контролю (табл. 6.3).

Таблиця 6.3

Мета і зміст різних типів маркетингового контролю

Об’єкт контролю	Мета	Зміст
Елементи комплексу маркетингу	Перевірка правильності розробки маркетинг-мікс	див. табл. 6.4
Річні плани	Перевірка рівня досягнення запланованих показників	Аналіз обсягу реалізації, ринкової частки, ефективності, ставлення споживачів, фінансовий аналіз
Стратегія	Перевірка своєчасності та адекватності реалізації в маркетинговій діяльності можливостей, що надаються зовнішнім середовищем	Аналіз ефективності маркетингової діяльності, аудиторський контроль маркетингової діяльності
Прибутковість	Перевірка та виявлення джерел прибутковості та збитковості	Аналіз прибутковості за продуктами і послугами, територіями, споживачами
Ефективність	Оцінка рівня та визначення шляхів підвищення ефективності маркетингової діяльності	Аналіз ефективності роботи відділень, філіалів і функціональних підрозділів маркетингової служби

Таблиця 6.4

Критерії оцінки елементів маркетингу-мікс, або комплексу маркетингу

Елементи	Критерії оцінки
Товар	Продажі, частка ринку, маржинальний прибуток, чистий прибуток
Ціна	Співвідношення ціни та якості товару, співвідношення ціни та уявлення покупців щодо цінності товару, оцінка достатності торговельних знижок для забезпечення підтримки торгівлі
Розподіл	Вартість своєчасної доставки, час обробки замовлення, час виконання замовлення
Реклама	Витрати на охоплення цільового сегменту, витрати на ознайомлення цільового сегмента з торговельною маркою, витрати на створення у цільових споживачів прихильності до торговельної марки
Стимулювання продажів	Витрати на погашення купону, витрати на залучення покупців до магазину за допомогою заходів стимулювання продажів
Персональні продажі	Витрати на залучення одного нового покупця, кількість візитів до покупців у розрахунку на одну укладену угоду, маржинальний прибуток торговельного представника або філії

В ході контролю маркетингової діяльності у менеджерів головного офісу і зарубіжних філій виникають різнопланові проблеми. Для перших це:

- дефіцит кваліфікованого персоналу в зарубіжних філіях,

- недостатність стратегічного мислення та довгострокового планування на рівні філій,

- недостатність маркетингового досвіду та адекватного використання маркетингових інструментів на рівні зарубіжних філій,

- нерозвинутість системи комунікацій між головним офісом і філіями,

- небажання/невміння менеджерів зарубіжних філій використовувати маркетинговий досвід головного офісу,

- обмежений контроль за маркетинговою діяльністю філій з боку головного офісу.

Для менеджерів з маркетингу зарубіжних філій є такі основі проблеми:

- бюрократизм менеджерів головного офісу щодо процедур контролю та прийняття рішень,

- орієнтованість головного офісу на негайні фінансові і маркетингові результати,

- недостатня участь філій у прийнятті маркетингових рішень щодо товару,

- ігнорування головним офісом особливостей/труднощів зарубіжних ринків, на яких працює філія,

- недостатність багатонаціональної орієнтації менеджерів головного офісу.

Механізм і послідовність здійснення контролю міжнародної маркетингової діяльності представлені на рис. 6.11.

Рис. 6.11. Механізм і послідовність здійснення контролю міжнародної маркетингової діяльності.

Список літературних джерел

1. Багиев Г.Л., Моисеева Н.К., Никифорова С.В. Международный маркетинг. – СПб.: Питер, 2001. – 512 с.

2. Дибб С., Симкин Л., Брэдди Дж. Практическое руководство по маркетинговому планированию. – СПб.: Издательство «Питер», 2001. – 256 с.

3. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. – К.: КНЕУ, 2000. – 360с.

4. Куценко В.М. Маркетинговий менеджмент: Навч. посіб. – К.: МАУП, 2003. – 184 с.

5. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. – СПб.: Издательство «Питер», 2000. – 320 с.

6. Междунароный маркетинг: Учеб. пособие для вузов/ Г.А. Васильєв, Л.А. Ибрагимов, Н.Г, Каменева и др.; Под ред. Г.А. Васильєва, Л.А. Ибрагимова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 199 с.

7. Новицкий В.Е. Внешнеэкономическая деятельность и международный маркетинг. – К.: Лира, 1994.

8. Пивоваров С.Е. Международный менеджмент. – Спб.: Питер, 2001. – 576с.

9. Попов В.М., Ляпунов С.И., Муртузалиева С.Ю. Менеджмент и маркетинг бизнеса в международных компаниях. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 384 с.

10. Попов В.М. Менеджмент и маркетинг бизнеса в международных компаниях. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 384 с.

11. Радченко В.В. Міжнародний менеджмент. – К.: МАУП, 2000. – 240с.

12. Циганкова Т.М. Міжнародний маркетинг. Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 1998. - 120 с.

13. Циганкова Т.М. Управління міжнародним маркетингом: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2001. – 132 с.

15. Albaum G., Strandskov J.,Duerr E., Dowd L. International marketing and export management. - Addison-Wesleu Publishing Company, Inc.,1990. - 407 p.

16. Alan E. Branh. Elements of export marketing and management: Second edition. - Chapman a Hall, 1994. - 339 p.

17. Dahringer L.,Muhlbacher H. International marketing: A global perspective. - Addison-Wesleu Publishing Company, Inc.,1991. - 676 p.

18. Donald R. Lehman, Russel S. Winer. Analusis for marketing planing. - BP/IRWIN, Homenod, Ilenois, 1998. - 175 p.

19. Jain S. International marketing management: Second edition. - PWS-K.ent Publishing Company, 1987. - 737 p.

20. Jeanet J-P., Hennesey H. Global marketing Stretegies: Second edition. - Houghton Mittein Company, 1992. - 899 p.

Навчальне видання

Конспект лекцій з дисципліни „Управління міжнародним маркетингом” для студентів V курсу спеціальності 7.103. Міжнародна економіка

Укладач: Т.В. Кожемякіна

Рецензент: В.В. Кулішов

Підписано до друку 26.01.2006 р. Формат 60х90/16

Ум. друк. арк._________ Замовлення № _________

Тираж 60 примірників

50000, м. Кривий Ріг, просп. Карла Маркса, 64

Криворізький економічний інституту КНЕУ