Функция организации.

Под организацией понимается процесс, деятельность, направленные на упорядочение взаимодействия людей, идей, процессов. Функция организации заключается, прежде всего, в объединении элементов (людей, идей и процессов) в системное целое, в результате чего образуется жизненноспособная, эффективная и устойчивая система.

В числе основных функций управления важная роль принадлежит функции контроля, учета и анализа деятельности. Содержание этой функции включает комплексное изучение деятельности и предполагает:

· наблюдение за ходом, динамикой и закономерностями развития процессов в управляемой системе, измерение, регистрацию и группировку данных;

сравнение её параметров с заданной программой функционирования;

количественную и качественную оценки эффективности

деятельности;

· выявление отклонений, узких мест в развитии системы;

выявление причин сложившегося состояния;

· определение наиболее целесообразных путей восстановления работоспособности системы.

Принципы реализации контрольно-коррекционной функции

Вопрос об основных принципах и правилах эффективной организации контрольной функции тесно связан с проблемой ошибок контроля. Фактически ошибки — это и есть следствие невыполнения существующих требований и правил. В силу этого их принято рассматривать в комплексе друг с другом. Главными являются следующие принципы организации контроля.

Стратегическая направленность контроля требует определения ключевых параметров и аспектов функционирования организации и построения системы контроля на их основе.

Своевременность (оперативность) контроля нетождественна его скорости или частоте. Она определяется той необходимой мерой периодичности, которая вытекает из самого содержания контролируемой деятельности.

Периодичность должна быть такой, чтобы не допускать развития возникших отклонений до опасного или неприемлемого размера.

Гибкость контроля включает три аспекта. Во-первых, возможность изменения существующих систем контроля в целом; во-вторых, возможность пересмотра при необходимости стандартов и критериев; в-третьих, возможность реагирования системы контроля на изменения внутри- и внешнеорганизационных факторов.

Ориентация на результат. Конечная цель контроля состоит не в обнаружении ошибок и наказании за них (это — средство), а в достижении общего результата. Поэтому в системе контроля должны быть предусмотрены механизмы компенсации обнарркиваемых отклонений, независимо от того, касается это технологии или поведения людей.

Психология принятия решения.

Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации.

Специфика принятия решения в управленческой деятельности..

Управленческое решение – это выбор оптимальной альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции с учетом факторов внешней и внутренней среды организации и направленный на достижение целей организации.

Этапы принятия управленческого решения

анализ ситуации, генерация альтернатив, принятие решения и организации его выполнения.

Дедуктивные и индуктивные рассуждения

Индуктивные и дедуктивные модели. Индуктивные модели строятся путем обобщения наблюдений по единичным частным фактам, которые считаются важными для принятия управленческого решения.

Качество индуктивной модели определяется тем, насколько с одной стороны, удается упростить описание ситуации принятия решения, а с другой – насколько верно удается отразить основные свойства моделируемой ситуации.

При разработке дедуктивных моделей исходят не из анализа конкретных фактов, а из упрощенной системы гипотетических ситуаций. Здесь путь создания модели – от абстрактного представления управленческой ситуации к ее конкретной реальности.

Типология управленческих решений

По функциональной планирующие

направленности организационные

активизирующие

координирующие

контролирующие

информирующие

Функциональная направленность определяется общей функцией управления, которая инициирует разработку управленческих решений. Решения могут разрабатываться для осуществления плановых мероприятий – планирующие решения. В этих решениях определяются необходимые параметры для стратегического или тактического планирования деятельности организации. Большая группа управленческих решений посвящена организационным проблемам правления организации, (например совершенствованию организационной структуры управления) – это организационные

управленческие решения. Для эффективного управления персоналом разрабатываются решения по различным аспектам активизации деятельности работников организации – это активизирующие управленческие решения. Координирующие управленческие решения необходимы для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для

обеспечения координации в деятельности организации, (например, решения связанные с изменениями закупочно-сбытовой политики организации, изменениями в штатном расписании). Контролирующие управленческие решения направлены на обеспечение своевременного выполнения производственных планов и намеченных рубежей развития (например, решения о методике проведения внутреннего аудита, бухучета и контроля исполнения распоряжений). Информирующие управленческие решения направлены на упорядочение информационного поля для работников организации и предоставления им необходимой информации (например, информационное письмо руководителя организации персоналу с сообщением о своей поездке на экономический форум в г. Давос).

По организации индивидуальные

коллегиальные

корпоративные

По причинам неожиданные: ситуационные и инициативные

плановые: по предписанию, программные, сезонные

По степени повторяемости традиционные

нетрадиционные

инновационные

По масштабам воздействия общие

Частные

По времени действия стратегические

тактические

оперативные

По срокам реализации долгосрочные

среднесрочные

краткосрочные

Управленческие решения

По характеру разработки и уравновешенные

реализации импульсивные

инертные

рискованные

осторожные

По методам переработки алгоритмические

информации эвристические

По количеству критериев однокритериальные

Многокритериальные

По направлению воздействия внешние

внутренние

По формам применения единоличные

коллегиальные

По сфере воздействия глобальные

локальные

По способу фиксации письменные

устные

Характер информации детерминированные

Вероятностные

Н.В Злобина Управленческие решения.

Гудушаури Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным предприятием

Особенности управленческих задач. Методы решения управленческих задач. Метод мозгового штурма....

Обычно методом "мозгового штурма" руководит специалист, который является организатором процесса рационализации на многих производствах. Его называют модератором. Сущность данного метода состоит в генерации идей участниками творческой группы. Решение по проблеме принимают специалисты. Они знакомятся с выдвинутыми во время "мозгового штурма" идеями и выбирают те из них, которые, с их точки зрения, стоит реализовать. Обычно отбирается примерно 10 % выдвинутых идей, а остальные отбрасываются. Выбор одной идеи связан с обсуждением ее авторитетами, имеющими свое мнение по этому вопросу. Процесс обсуждения проблемы группой, обобщение выдвинутых идей и анализ их специалистами растягиваются во времени. Существуют различные варианты метода "мозгового штурма".

Метод синектики

Метод синектики позволяет не растягивать принятие решения на длительный срок. Отличается от метода "мозгового штурма" организацией работы творческой группы, собранной для решения конкретной проблемы. Процедура применения данного метода складывается из четырёх фаз работы. На первой фазе все участники творческой группы обдумывают проблему и пытаются найти пути ее решения. Свое решение они фиксируют на бланках (в рабочих тетрадях). На второй - избирают своего лидера, который в достаточно подробной форме предлагает решение задачи. На третьей фазе каждый участник излагает свои соображения по поводу возможного способа решения задачи. После этого происходит творческая дискуссия, которая направляется лидером. В процессе дискуссии члены группы достигают согласования различных точек зрения и разрабатывают модель решения задачи. При оценке различных альтернатив, если дискуссия не приводит к оформлению общего подхода к решению управленческой задачи, используются разнообразные методы согласования. На последней, четвертой, фазе выдвинутые творческой группой соображения и модели решения анализируются группой приглашенных для этой работы специалистов-экспертов.

Метод Дельфы Метод Делъфы. Настоящий метод применяется, когда при решении задачи выдвигается и обосновывается ряд альтернатив или когда альтернативы задаются условиями задачи. Например, решается задача по распределению премии за выполнение конкретного задания. При этом было выдвинуто несколько соображений:

а) всем поровну; б) всем равный процент от оклада;

в) в зависимости от занимаемой должности; г) с учетом потребностей работника;

д) больше тому, кто внес больший вклад в работу; е) исходя из выслуги лет;

ж) с учетом сложности выполняемой работы. При обсуждении на общем собрании не было достигнуто единого мнения по поводу возможного премирования. После этого поручили трудовому коллективу найти способ решения этой задачи. Решение должно быть принято с учетом всех приводимых мнений. Для этого и был использован метод Дельфы. Применение этого метода состоит из трех основных этапов.

1. Каждый участник оценивает каждую альтернативу по степени субъективного предпочтения в 10-балльной системе оценок. Высшим баллом считается 1 (единица), а не 10. Остальным альтернативам приписываются баллы в иерархической последовательности. Затем по всем альтернативам и подсчитывается средняя величина.

2. Участники сравнивают свои оценки со средними величинами и в 10-балльной системе указывают, в какой степени они совпадают. Затем подсчитывается вторая средняя величина. 3. Две средние величины по каждой альтернативе перемножаются и по результатам определяется наиболее предпочтительная альтернатива, т. е. одно мнение из семи предложенных по поводу распределения премии. Это будет альтернатива с наименьшей величиной. Для подсчетов используется матрица значений.

Метод Дельбеки Метод Дельбека. Настоящий метод применяется в решении проблем, требующих знаний в различных областях; при сборе информации и контроле за содержанием, составлении прогнозов, а также при выявлении взаимосвязанности сложных задач. Данный метод предполагает активный творческий подход всех членов группы в решении проблем. Исходная задача в виде изменения организованной структуры состоит в ликвидации разрыва между желаемой и фактической стороной.

Настоящий метод содержит несколько этапов: а) определение проблемы;

б) выявление факторов, способствующих и препятствующих выполнению данной цели, а также установление связи между ними; в) нахождение вариантов решения проблемы и выбор оптимального варианта.

Метод предполагает следующий порядок схемы: § каждый член группы независимо от других очень кратко описывает данную конкретную управленческую ситуацию. На это отводится 15 минут;

§ зачитываются самые характерные предложения; модератор визуально их фиксирует; § с помощью вопросов и ответов модератор исправляет ошибки и неточности формулировок членов группы;

§ фиксируется число одинаковых предложений;

§ число отличающихся предложений сводится к минимуму или к нулю; § модератор синтезирует предложения, выражающие мнение группы и выделяет фактически сложившуюся ситуацию;

§ каждый член группы описывает в кратком виде желаемое, т. е. достижимое, положение вещей; § проводится дискуссия в течение 20 минут. Её цель - предложение, оценивающее наличную ситуацию;

§ после дискуссии каждый член группы предлагает три предложения, ранжируя их по степени важности; § достижимая цель формулируется в виде предложения, с которым соглашается большинство участников.

§ составляется список факторов, препятствующих достижению цели; § определяются факторы, способствующие достижению цели;

§ составляется план реализации организационного изменения.