Решение создать или купить

Организации необходимо решить следующее.

• Будет ли она создавать или выращивать своих менеджеров (политика продвижения работников).

• Будет ли она сознательно нанимать или покупать человеческие ресурсы на стороне (вливание в организацию «свежей крови»). Если да, это означает реализацию политики, при которой сохраняется умеренная текучесть, и в благоприятный период работников, если им грозит застой, даже поощряют делать карьеру вне организации.

• Будет ли она вынуждена покупать таланты со стороны из-за будущего дефицита руководителей, который обнаружен в прогнозах спроса и предложения.

Политику «создать или купить» можно выразить следующим образом: «Мы планируем заполнить около 80% управленческих вакансий из числа работников организации. На оставшиеся 20% мы предполагаем нанять менеджеров извне».

Краткосрочная и долгосрочная политика

Политика, определяющая временной масштаб инвестиций в карьеру, попадает в одну из следующих категорий:

• Краткосрочное выполнение. Работодатели, которые сознательно или неосознанно реализуют эту политику, сосредоточены на «здесь и сейчас». Они нанимают и обучают исполнителей высокого уровня, которые полезны в их нынешней работе и вознаграждают их соответствующим образом. Если они действительно подходят, их будут повышать — для этого есть множество возможностей — и предприятие получит то, что оно хочет. Целенаправленное обучение менеджеров на будущее, которое может никогда не наступить, рассматривается как потеря времени. Руководители высшего звена в организации этого типа могут сказать: «Если мы можем заставить хороших работников делать хорошую работу, будущее само о себе позаботится. В своей нынешней работе они проявят и разовьют свои способности и будут готовы, и даже будут стремиться, взять на себя дополнительные обязанности, когда представится случай. Если никого к этому времени не будет, мы купим кого-нибудь со стороны — нет проблем!».

• Долгосрочные планы. Работодатели, которые уверены в долгосрочном планировании карьеры, разрабатывают высокоструктурированные подходы к управлению карьерой. Они увлекаются тщательно подготовленными обзорами показателей труда и потенциала, оценочными центрами, чтобы найти таланты или убедиться, что они есть, программами «высокого полета» и планомерными должностными перемещениями в соответствии с заранее установленными программами.

• Долгосрочная гибкость. Работодатели, которые следуют этой политике, понимают, что они должны сосредоточиться на достижении хороших показателей работы сейчас и что, делая это, они готовят работников к продвижению по службе. В этом они следуют тем же установкам, что и работодатели, ориентированные на краткосрочные цели. Однако они также признают, что потенциал следует оценивать и развивать с помощью обучения, которое не является специфичным для данной работы, и обдуманного расширения опыта через ротации или выбор другого профессионального пути. Этот подход избегает возможных последствий недальновидности политики «здесь-и-сейчас», а также ригидности и, зачастую, недостатка реализма, свойственных структурированной системе. На самом деле, насколько долгосрочным может быть планирование карьеры в условиях быстрого роста и изменений? Следует ответить: в очень ограниченной степени, исключая статическую организацию, которая косвенно признает, что обеспечивает «пожизненную» карьеру людям, которые, в общем, согласны на это — а в наше время все меньше и меньше организаций, которые намерены дать «работу на всю жизнь».

 Подводя итог можно сказать, что краткосрочная система, вероятно, более распространена в маленьких, быстро растущих, «естественных» организациях, где форма следует за функцией, и организация является подвижной и гибкой. Долгосрочная система преобладает в больших организациях бюрократического, «механистического» типа, где можно сделать точный прогноз будущих потребностей, где, вероятно, не происходит значительных изменений в требованиях к навыкам и существует стабильное продвижение по службе в соответствии с легко оцениваемыми показателями труда. Подхода долгосрочной гибкости, вероятно, придерживается большинство организаций, которые не попали ни в одну из двух других категорий, и, вероятно, это самый лучший подход практически в любых обстоятельствах.