38. Основные подсистемы социальных организаций. Типы взаимодействия под-разделений по д.Томпсону и их влияние на организационную структуру.

Основа подхода Д. Томпсона – фундаментальное понятие взаимозависимости задач производственного цикла. Именно форма этой взаимозависимости в свою очередь определяет и технологию, и структуру организации. Согласно классификации Томпсона есть три базовых типа технологий: Многозвенные или цепочечные (Long-linked), Интенсивные (Intensive) и Посреднические (Mediating). Именно выбор того или иного типа технологии определяет всю специфику социальных взаимодействий внутри и снаружи организации.

Цепочечные технологии характеризуются последовательной взаимозависимостью задач – то есть, каждое следующее действие не может быть начато, пока не завершено предыдущее.

Интенсивная технология характеризуется тем, что разнообразные приемы и ресурсы комбинируются для произведения желаемых изменений в конкретном объекте – это технология сервиса и кастомизации.

Посреднические технологии связывают между собой отдельных потребителей или их группы, в кооперации которых нуждаются они сами или третьи стороны.

39. Понятие «размера» организации. Зависимость между размерами организации и структурой. Проблема определения оптимальных размеров организации.

Размер организации – важная ха­рактеристика внутренней среды органи­зации, базовая ситуационная переменная, производная от численности персонала организации. Размер организации во многом (хотя и не жестко) пре­допределяет иерархическое строение ор­ганизации, границы горизонтального и вертикального разделения труда в ней, степень формализации отношений и стандартизации деятельности, тип и спо­соб распределения власти, формы орга­низационного контроля и др., а также на­кладывает ограничение на способы ком­муникаций.

Размер организации влияет прежде всего на ее сложность. Если организация нанимает большое число работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Результатом станет возросшая горизонтальная дифференциация. Группировка сходных функций способствует эффективности работы внутри группы, однако может вызвать конфликты. Приходится развивать вертикальную дифференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные подразделения. Рост размера организации сопровождается быстрым и более последовательным ростом дифференциации, особенно вертикальной. По мере того как организации увеличивают число работников, добавляются новые организационные уровни, но уже более медленными темпами. В частности, уже при 10 работающих в организации возникает проблема распределения ответственности; при 50-100 работающих - проблема делегирования большего числа управленческих функций; при 50–300 работающих – вопрос о снижении нагрузки руководителей. Число работающих в интервале 100-400 выдвигает задачу определения новых функций. Проблема координации управленческих функций во всей полноте возникает при числе работающих 100–500. Достижение баланса между контролем и делегированием становится серьезной организационной проблемой при численности работающих 500 и выше.

40. Принципы построения организационных структур. Современные модели ор-ганизационных структур крупных деловых организаций.

Задача проектирования и преобразования организационной структуры является сложной и труднопрограммируемой. Подобные задачи решаются на основе сочетания научных методов с субъективной деятельностью специалистов. Поэтому при проектировании оргструктур весьма важным является соблюдение правил (принципов) их построения. К числу основных принципов построения организационных структур относятся:

1. Структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок или покупателя, а не на выполнение функций.

2. Базовыми блоками любой структуры должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы.

3. Необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля.

4. Сопряженность подразделений структуры по целям, решаемым проблемам и задачам.

5. Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы. Важнейшим фактором, влияющим на выбор типа организационной структуры управления и её формирования, является норма управляемости (диапазона контроля, сферы управления).

Современные модели организационных структур:

1. дивизионные структуры управления (пик внедрения 60-70-е годы) – в этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением.

2. бригадная (кросс – функциональная) – (80-е годы) – основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам).

3. матричная (программно-целевая) – представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления; пример – фирма "Тойота".

41. Понятие «организационной культуры». Типология организационных культур. Культура как ключевой ресурс в современных организациях.

Организационная культура – это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они не всегда могут быть чётко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы.

Типология организационных культур (по Камерону и Куинну):

1. клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего;

2. адхократическая организационная культура (от лат. adhoc – по случаю): динамическое предпринимательство и творческое место работы;

3. иерархическая организационная культура (бюрократический тип): очень формализованное и структурированное место работы;

4. рыночная организационная культура – этот тип доминирует в организациях, ориентированных на результаты.

Сегодня внимание обращается на человека как ключевой ресурс компании и на создание условий для реализации его потенциала и способностей к эффективной работе. Корпоративная культура – одна из самых действенных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей – и здесь на первый план выходит организационная культура.

42. Основные организационные формы и методы управления.

Основные организационные формы управления организациями:

1. унинодальная организация – имеет иерархическую структуру;

2. мулътинодалъная организация характеризуется отсутствием персонифицированной власти;

3. гомогенная организация управляет своими членами больше, чем они управляют этой организацией.

4. гетерогенная организация управляется своими членами больше, чем она управляет ими.

Все изучаемые в менеджменте методы управления можно разделить на:

1. детерминированный – применительно к организации предполагает прежде всего постановку цели; на основе этого разрабатывается программа действий, а затем создается механизм реализации намеченной программы с последующей оценкой полученных результатов;

2. программно-целевой – главное отличие метода от детерминированного заключается в более развитом механизме обратной связи, обеспечивающем не только корректировку поведения системы, но и корректировку самой программы в интересах достижения цели;

3. ценностно-ориентированный метод допускает изменения не только плана, но и цели.

43. Понятие и модели организационной эффективности. Целевая и системно-ресурсная модели. Модель удовлетворённости участников.

Организационная эффективность – это та степень, в которой организация реализует свои цели. Эффективность – многоплановое понятие. Оно включает широкий круг переменных величин, причем как на общеорганизационном уровне, так и на уровне подразделений. Эффективность оценивает ту степень, в которой многообразные организационные цели – будь то цели официальные или оперативные – достигаются.

Целевая модель организационной эффективности исходит из важности достигнутого уровня производства и из того, удалось ли организации достичь поставленных целей с точки зрения заданного уровня производства (выпуска продукции).

Системно-ресурсная модель определяет организационную эффективность, изучая начало процесса выпуска продукции и оценивая, насколько эффективно организации удалось приобрести ресурсы, необходимые для высоких производственных показателей.

Модель удовлетворённости участников делает основной акцент на любой группе как внутри организации, так и за её пределами. Это и кредиторы, и поставщики и сотрудники, и собственники (владельцы) – все они являются заинтересованными сторонами.