21 Билет. 2 вопрос. Теория лидерских качеств

Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера.

Лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом.

Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей, часто приводится в качестве доказательства того, что эффективность руководства имеет ситуационный характер. Однако сам Стогдилл считает, что его точка зрения недостаточно оттеняет личностную природу лидерства. Он утверждает, что имеются веские доказательства в пользу того, что в разных ситуациях требуются различные способности и качества. Хотя он и не призывает вернуться к подходу к руководству с позиций личных качеств, Стогдилл заключает, что «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных».

Билет 22 вопрос 1. Решения в процессе управления. Под решением понимают нахождение определенного варианта действий, и сам процесс деятельности, и ее конечный результат. В управлении термин «решение» имеет два смысла: выработка управленческого воздействия (решение управленческой задачи) принятие решения (установление того, что данное действие должно быть применено; Всякое управленческое решение имеет свой: - субъект (лицо или орган, которые его принимают) - объект (трудовой коллектив или отдельные работники, которые должны выполнять это решение) - предмет (содержание решения, в котором определяется, что нужно делать). Управленческое решение есть комплексный акт, включающий правовой, социальный, психологический и другие аспекты. В правовом отношении управленческое решение является актом субъекта управления, в котором он выражает свою волю, реализует предоставленные ему права распоряжаться трудом подчиненных работников, материальными и денежными средствами в интересах производства. Управленческое решение является актом социальным, так как принимается людьми и затрагивает интересы людей. Управленческое решение является психологическим актом, так как представляет собой результат мыслительной деятельности человека, поэтому качество решения в значительной степени зависит от глубины мышления. Качество управленических решений непосредственно влияет на эффективность управления, т.к. без решения нет управления.

Билет 22 вопрос 2. Стиль руководства, типы стилей руководства.

Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.

Теория лидерства К. Левина выделяет три стиля лидерства:

-авторитарный — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;

-демократический — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;

-либеральный — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

Согласно теории Лайкерта, различают четыре стиля руководства:

1)Эксплуататорско-авторитарный: руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организация находятся в противоборстве.

2)Патерналистски-авторитарный: руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание — потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре.

3)Консультативный: руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично.

4)Демократический стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно.

Билет 23 вопрос 1. Процесс разработки и принятия управленческих решений.

Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Этапы разработки управленческих решений:

1. Диагностика проблемы. Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Некоторые общие симптомы болезни организации — низкие прибыль, производительность и качество, чрезмерные издержки, большая текучесть кадров. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. Необходимо собирать релевантную информацию - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. Это основа решения, естественно добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Ограничения сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; потребность в технологии, исключительно острая конкуренция. В дополнение к определению ограничений, руководителю необходимо определить критерии принятия решений.

3. Определение альтернатив. Формулирование набора альтернативных решений проблемы. Руководитель обычно ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту.

4. Оценка альтернатив. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить результаты реализации каждой альтернативы.

5. Выбор альтернативы. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Реализация управленческого решения.

Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Руководитель вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Билет 23 вопрос 2.Поведенческие теории лидерства. 1.Теория Х, У, z. Х:В этой теории управление предполагает, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы. У Работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремится взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление. Z:Теория «Z» описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. 2.Теория Курта Левина. Он выделяет три стиля лидерства: авторитарный, Демократический и пассивный стиль. 3.Континуум стилей руководства Р. Лайкерта. Согласно теории, Руководство напревлено либо на человека, либо на работу. 4. Решетка стилей руководства Блейка—Моутона. Из нее выводится 5 стилей руководства: 1)Попустительский стиль. 2)при котором для межличностных отношений создана благоприятная атмосфера, но трудовым достижениям уделяется мало внимания. 3)стиль руководства, направленный на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. 4)стиль руководства, ориентированный на высокую производительность труда и отсутствие заботы о межличностных отношениях. 5)стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников.

Билет 24.1.Методы разработки и принятия управленческих решений.

Принятие решений – основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Для принятия оптимальных решений применяются следующие методы:

• платежная матрица;

• дерево решений;

• методы прогнозирования.

Платежная матрица – один из методов статистической теории решений, оказывающий помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизменно будет другим.Кроме того, руководитель должен иметь возможность объективно оценить вероятность релевантных событий и рассчитать ожидаемое значение такой вероятности. Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения – основного понятия платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта – это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности. Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может выбрать наиболее оптимальный вариант.

Дерево решений – метод науки управления – схематичное представление проблемы принятия решений – используется для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. Метод дерева решений может применяться как в ситуациях, в которых применяется платежная матрица, так и в более сложных ситуациях, в которых результаты одного решения влияют на последующие решения. То есть дерево решений – удобный метод для принятия последовательных решений.

Методы прогнозирования

Прогнозирование – метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Результат качественного прогнозирования может служить основой планирования. Существуют различные разновидности прогнозов: экономические прогнозы, прогнозы развития технологии, прогнозы развития конкуренции, прогнозы на основе опросов и исследований, социальное прогнозирование. Все типы прогнозов используют различные методы прогнозирования. Методы прогнозирования включают в себя:

• неформальные методы

• количественные методы;

• качественные методы.

Неформальные методы включают в себя следующие виды информации:

-Вербальная информация – это наиболее часто используемая информация для анализа внешней среды. Сюда относят информацию из радио- и телепередач, от поставщиков, от потребителей, от конкурентов, на различных совещаниях и конференциях, от юристов, бухгалтеров и консультантов. Данная информация очень легко доступна, затрагивает все основные факторы внешнего окружения, представляющие интерес для организации. Однако она очень изменчива и нередко неточна.

-Письменная информация – это информация из газет, журналов, информационных бюллетеней, годовых отчетов. Эта информация обладает теми же достоинствами и недостатками, что и вербальная информация.

-Промышленный шпионаж.

Количественные методы прогнозирования используются, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которая может продолжиться и в будущем, и когда достаточно информации для выявления таких тенденций. К количественным методам относятся: Качественные методы прогнозирования подразумевает прогнозирование будущего экспертами. Существует 4 наиболее распространенных метода качественного прогнозирования:

1. Мнение жюри – соединение и усреднение мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальная разновидность данного метода – “мозговой штурм”.

2. Совокупное мнение сбытовиков. Мнение дилеров или предприятий сбыта очень ценно, так как они имеют дело непосредственно с конечными потребителями и знают их потребности.

3. Модель ожидания потребителя – прогноз, основанный на результатах опроса клиентов организации.

4 .Метод экспертных оценок. Он представляет собой процедуру, позволяющую группу экспертов приходить к согласию.

Билет 24 вопрос 2.Теории лидерства и их эволюция.