12. 1.Достоинства и недостатки, область применения организационной структуры управления: линейной, функциональной, дивизиональной, матричной.

Линейная. Реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает: выполнение одним руководителем всех функций управления, подчинение ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений. Четко проявляется иерархия: во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Преимущества:

Единство и четкость распорядительства. -Согласованность действий исполнителей. -Простота управления (один канал связи). -Четко выраженная ответственность. -Оперативность в принятии решений. -Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки:

-Высокие требования к руководи­телю, который должен быть подго­товлен всесторонне, чтобы обеспе­чивать эффективное руководство по всем функциям управления. -Отсутствие звеньев по планирова­нию и подготовке решений. -Перегрузка информацией средних уровней из-за множества контактов с подчиненными и вышестоящими структурами. -Затрудненные связи между подраз­делениями одного уровня. -Концентрация власти в управляющей верхушке

Функциональная. Создаются функциональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности. Т.е. выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления.

Преимущества:

-Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций (высокий профессионализм).

-Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов. -Стандартизация, формализация и программирование процессов и операций управления. -Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций. -Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Недостатки:

-Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями. -Появление тенденций чрезмерной централизации. -Длительность процедур принятия решений. -Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. -Сложность разделения власти (множественность подчиненности).

Дивизиональная. Основу составляет довольно устойчивая неизменная форма — отделение (филиал), специализированное на одном из параметров: продукте (изделии, услуге), районе расположения, функции. Организационная структура самих отделений может быть разнообразной, соответствующей их целям и задачам. Эти отделения (филиалы) и другие организационные формы могут гибко, часто и подвижно меняться, использовать различные временные формы — рабочие группы, проектные центры. Это тип организационной структуры, разработанный в интересах больших организаций, для которых функциональные структуры уже перестают быть эффективными. Применяется при обострении конкуренцию среди предприятий необходимости от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на требования рынка.

Преимущества:

-относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов;

-быстрая реакция на изменения рынка;

-освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений;

-снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

Недостатки:

-относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен;

-при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.);

-высокая потребность в руководящих кадрах

Матричная— это современный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения двух структур: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) осуществляется управление отдельными сферами деятельности организации: производством, сбытом, снабжением, а в соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) — управление программами (проектами).

Преимущества:

-Во зможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации. -Повышение творческой активности управленческого персонала вслед­ствие формирования программных подразделений, активно взаимо­действующих с функциональными структурами. -Рациональное использование кад­ров за счет специализации различ­ных видов трудовой деятельности. -Увеличение мотивации деятель­ности благодаря децентрализации управления и усилению демократи­ческих принципов руководства. -Усиление контроля за решением отдельных задач проекта. -Сокращение нагрузки на руководи­телей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий. -Повышение личной ответственно­сти за выполнение программы в целом и ее составных элементов

Недостатки:

-Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проб­лемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределе­нием времени на их выполнение. -Нездоровое соперничество между руководителями программ. -Необходимость постоянного конт­роля за соотношением сил между задачами управления по целям. -Повышенная информационная перегрузка системы управления. -Высокая организационная сложность.

Билет 12 вопрос 2. Основные требования к личности менеджера.

мировоззренческая позиция: 

• наличие выработанной управленческой концепции;

• желание обеспечить достижение хозяйственных и социальных целей организации;

• умение позитивно воздействовать на людей, воспитывая личным примером;

деловая компетенция: 

• обладать профессиональными знаниями в области рыночной экономики;

• обладать опытом работы в сфере хозяйственной деятельности;

• владеть современными методами менеджмента;

административный талант: 

• проявлять предприимчивость в расширении сферы деятельности;

• обладать опытом административной работы;

• иметь высокий уровень культуры профессионального общения;

• уметь осуществлять корпоративную поддержку;

личностные качества: 

• генетическая предрасположенность к лидерству;

• обладать чувством внутренней свободы и готовности к риску;

• критически оценивать свои достижения;

• уметь гармонизировать межличностные отношения;

Билет 13 вопрос 1. Новые (адаптивные) организационные структуры.

Адаптивная организационная структура — гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффек­тивные аспекты линейных и функциональных структур, успеш­но функционировать в постоянно изменяющемся мире.

Адаптивные организационные структуры характеризуются следующими признаками:

- способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;

- ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;

- ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;

- созданием временных органов управления.

Проектная организация — это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе или уходят из этой организации.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации.

Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за объединение всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта. Руководитель проверяет ход выполнения проекта. Руководители функциональных отделов делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть сделана та или иная работа. Руководство функциональных отделов контролирует также ход выполнения задач.

Билет 13 вопрос 2.Управление как процесс.

Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.

1. Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды.

2. Организация. Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.

3. Мотивация - это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального "роста". Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей.

4. Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать неверные решения.

14 билет 1 вопрос. Сравнительный анализ американской и японской модели управления. При рассмотрении моделей управления обычно выделяют два их вида: японскую и американскую. Японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов: 1.Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления; 2. Последовательное сохранение национальных традиций. В связи с вышесказанным, интерес представляет анализ черт японского характера. Важнейшие из них: трудолюбие, сдержанность и дипломатичность, восприимчивость к новому, бережливость. Для Японии характерна приверженность к коллективным формам организации труда (группизм). Коллективный характер труда требует от менеджеров умения ладить с людьми. Высоко ценится также жизненный опыт, большое внимание уделяется духовному развитию личности. Широкое распространение в Японии получила так называемая доктрина патернализма. Патернализм (от лат. paternus — отцовский, pater — отец) — доктрина об "отеческом", "благотворительном" отношении предпринимателей к занятым работникам. Отсюда наблюдается склонность к демократическим формам взаимодействия во время трудовой деятельности. Американская модель менеджмента утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели. Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность.  Они подчеркивают свою исключительность, "богоизбранность", стремятся добиваться быстрого и большого успеха.  Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.

14 билет 2 вопрос. Классификация управленческих решений.  По субъекту принятия решения (по числу лиц, принимающих участие в его разработке): - индивидуальные (ЛПР); - групповые (группа, принимающая решение (ГПР)). По объекту принятия: - личные  - деловые  По уровню принятия: - высший уровень  - средний уровень  - низший уровень  По принципу (методам) разработки: - алгоритмические  - шаблонные  - оригинальные  По уровню решаемых проблем: - стратегические  - тактические  - оперативные  По эффективности: - оптимальные (решения, обеспечивающие максимальную степень достижения целей управления); - удовлетворительные (решения, приводящие к достижению цели управления организацией, но не обязательно в максимальной степени); - неудовлетворительные - приемлемые (удовлетворяющие всем ограничениям); - неприемлемые По новизне решаемой задачи: - повторяющаяся задача  - новая (уникальная)  По структурированности: - структурированные  - неструктурированные  - частично структурированные  По методам обоснования: - интуитивные  - логические  - рациональные  По способу мотивации: - принуждающее  - побуждающее По степени определенности информации: - условия определенности ситуации  - условия неопределенности ситуации  По количеству критериев: - однокритериальные - многокритериальные

Билет 15.1. Отличительные особенности японской модели управления.

Японские методы управ­ления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что япон­цы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Японская модель управления оказалась более приспособленной к условиям научно-технической революции, чем европейская или американская система. Особенности, которые характеризуют японский менеджмент:

• максимальная ориентация на технологические и технические нововведения;

• основан на учете социальных, культурных, исторических и национальных особенностей своей страны. Он учитывает и использует десятки специфических, неповторимых элементов.

Здесь отсутствуют жесткие структуры управления, персональная ответст­венность, индивидуальный учет производительности. Существует система по­жизненного найма. В японском менеджменте не человека подбирают под долж­ность, а наоборот, тщательно изучив с помощью психологических тестов че­ловека, определяют, какие обязанности ему можно поручить.

В целом японский менеджмент ориентируется на самые новые подходы в управлении в условиях научно-технической революции. Так, заслуживает внима­ния подход к планированию в японских фирмах, где преобладает ориентация на долгосрочное планирование. Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все мо­рально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чув­ство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда.

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является кон­цепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приво­дит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворе­ние.

Назначение системы «канбан» заключается в интегрировании производст­венных и информационных потоков с целью успешного реагирования на измене­ния ситуации на рынке при наличии минимальных запасов. Однако если ассор­тимент продукции ограничен или рыночный спрос является очень стабильным при условии быстрой смены через горизонтальную координацию графика выпус­ка конечной продукции в ответ на рыночные сигналы, то экономия на издержках по хранению может быть незначительной. С другой стороны, при больших изме­нениях в спросе горизонтальная координация без централизации информации может быть неэффективной.

Се­годня система канбан применяется на многих японских заводах в сборочных про­изводствах, а также внедряется или испытывается на некоторых американских за­водах. В большинстве случаев после внедрения системы канбан производственные издержки существенно снижаются.

Билет 16 вопрос 1. Мотивация и ее роль в управлении организацией. Характеристика основных подходов к проблеме мотивации.

Мотивация – процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Четыре значения мотивации:

• формирование базовой системы мотивов поведения индивида, адаптируемой к конкретной ситуации, – воспитание;

• создание благоприятных условий для совершенствования и развития мотивов поведения индивида – инициирование;

• целенаправленное воздействие на сформировавшуюся систему мотивов организационного поведения личности – активизация;

• выявление и исследование внутренних побуждений индивида, обусловивших его конкретное поведение, – мотивирование.

Исходным условием мотивации является достижение определенного уровня развития сознания. С развитием сознания индивида и под воздействием организации формируются социальные мотивы его ОП. Закладываемые в семье и образовательной среде, они наиболее полно и всесторонне раскрываются и проявляются в корпоративной организации, по месту работы индивида. ОП исследует, раскрывает и использует содержание и результаты мотивации конкретного индивида в корпоративной организации. Здесь он чаще всего выступает в роли работника, реализующего собственные мотивы в условиях целенаправленного функционирования и развития организации. Понятно, что достижение целей организации в значительной степени обусловливается эффективной работой каждого из ее участников.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности (сторонники: Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг и Дэвид Мак Клелланд).

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера - Лоулера.

Билет 16 вопрос 2. Понятие и классификация методов управления.

Методы управления – это способы воздействия субъекта управления на управляемый объект для достижения определённых целей.

Методы управления многообразны, но их воздействие на персонал предприятия в целом и на каждого отдельного работника опосредовано мотивацией (в практике менеджмента выделяются экономическая, властная и духовная мотивации и адекватные им три основные группы методов управления: экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические):

Первая группа – это организационно-распорядительные или административные методы управления. Они ориентированы на первую группу мотивов поведения людей в организации. Осуществляются в форме приказов, распоряжений, норм, правил, принципов, команд, регламентирующих и административных актов. Реализация данных методов предполагает наличие организационной структуры с каналами прямого и обратного воздействия. Вторая группа методов – экономические. Эти методы создают благоприятные условия для проявления творческой активности персонала. Здесь важно определить «порог чувствительности» премиального вознаграждения. Это минимальный размер материального вознаграждения, побуждающий к повышению трудовой активности. Порог чувствительности даже у одного и того же человека меняется под влиянием большого числа факторов (возможность более полного удовлетворения потребностей, характер потребностей, затраты труда и рабочего времени). Третья группа – это социально-психологические методы управления направленные на повышение творческой активности и инициативы всех работающих в организации. Это воспитание группового самосознания коллектива, сохранение и развитие традиций и обычаев данной организации, установление в коллективе благоприятной психологической атмосферы, вовлечение работников в управление, комфортные условия труда, обучение работников и т. д.

17 билет 1 вопрос. Содержательные и процессуальные теории мотивации.  В процессе изучения вопроса, каким образом можно побудить человека достигать целей, не всегда совпадающих с его личными целями, возник ряд мотивационных теорий. Различают две группы таких теорий: содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории особое внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации. К ним относятся теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга и некоторые другие. В своей основе содержательные теории близки друг к другу. Основное их отличие состоит в отношении к первичным (по Маслоу) потребностям. МакКлелланд считал, что, как правило, эти потребности в сегодняшней ситуации уже удовлетворены, а Герцберг полагал, что они существенны только в том случае, когда несправедливо реализованы. Что касается вторичных потребностей (высших уровней мотивации), то, несмотря на различия в формулировках, все три автора содержательных теорий сходились во мнении, что они активно воздействуют на поведение человека. Основными недостатками данной группы теорий является то, что в реальной жизни проявление потребностей не осуществляется в строгой иерархической последовательности, а является производной от многих ситуационных факторов. Однако несомненная заслуга создателей рассмотренных теорий заключается в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности и предприняли попытку классифицировать потребности и установить их взаимосвязь. Классификация потребностей на первичные и вторичные поддерживается большинством современных исследователей, однако единой, общепринятой классификации до сих пор не существует. Процессуальные мотивационные теории основываются на поведении человека и учитывают её восприятие и приобретённый опыт. Сама мотивация рассматривается с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилие на достижение желаемых результатов.  Они не отвергают мотивирующую роль потребностей, но фокусируются на том, что заставляет человека прилагать усилия для достижения целей. К процессуальным теориям относятся теория ожидания В. Врума, теория справедливости,  комплексная теория Портера-Лоулера, теория постановки целей Локка.

Билет 17 вопрос 2. Лидерство. Слово лидерство (leadership) произошло от английского глагола «lead», что значит «вести». В широком, социальном смысле лидерство - это способность влиять на отдельные личности и группы людей, направляя их усилия на достижение целей организации или индивида.  Лидерство – это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.  Природу лидерства можно лучше понять, если его сравнить с  управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации – это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от управления, лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Отмечая универсальный характер лидерства, нельзя не подчеркнуть, что его конкретное содержание и формы про­явления во многом определяются рядом объективных и субъек­тивных факторов. В их числе: условия конкретной ситуации; социальное положение лидеров и ведомых; их психологические особенности.

Билет 18 вопрос 1. Характеристика теорий мотивации (Маслоу, Мак Клеланда, Герцберга, В.Врума).

Широкую известность получила теория иерархии потребностей Маслоу, современного американского экономиста.

Маслоу считал, что потребности человека имеют иерархическую структуру:

• Физиологические (голод, жажда, ...);

• Потребность в безопасности (защита от боли, гнева, страха...);

• Потребность социальная (любовь, семья, друзья, общение);

• Потребность в самоутверждении (самоуважение, престиж, карьера, успех);

• Потребность в самоактуализации (реализации способностей, понимании, осмыслении и т.д.).

При всем многообразии потребностей общим для всех них является их безграничность и невозможность полного удовлетворения в силу ограниченности .

Потребности образуют пять уровней, каждый из которых может служить в качестве мотивации лишь после удовлетворения потребности, находящейся на более низкой ступени. То есть в первую очередь человек стремится удовлетворить наиболее важную потребность. Только после удовлетворения первой потребности человек начинает думать о другой.

Теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. При этом эти потребности рассматриваются как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Власть – возможность и способность оказывать влияние на поведение других людей или групп при помощи какого-либо средства: воли, авторитета, права, владения ресурсами, насилия.

Потребность во власти проявляется, как стремление контролировать ход событий и воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Часто, они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других людей.

Потребность в успехе и достижении целей выражается в стремлении к достижению поставленных целей, умении их ставить и брать на себя ответственность за их осуществление. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к любви, привязанности, дружеским отношениям с окружающими. Люди, обладающие этой потребностью, заинтересованы часто бывать в компании знакомых людей, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим людям. Люди с развитой потребностью в причастности могут быть привлечены к таким видам трудовой деятельности, которые будут давать им обширные возможности для социального общения. Руководитель может обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей определенной группой, например, для обсуждения какой-либо задачи, стоящей перед организацией.

Двухфакторная теория Герцберга. Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.

К первой группе факторов относят внешние по отношению к работе, которые снимают неудовлетворенность работой. Их еще называют факторами здоровья, поддерживающими (гигиеническими) факторами. Они связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним можно отнести такие факторы как: нормальные условия труда, достаточная заработная плата, политика фирмы и администрации, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой, статус. По Герцбергу отсутствие или недостаточная степень присутствия гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой, которую он выполняет. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности, выполняемой ими деятельности.

Ко второй группе относятся внутренние факторы, присущие работе. Мотивирующие факторы или «мотиваторы». Это такие факторы как: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможности творческого и делового роста. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.

Теория ожидания В. Врума.

Приверженцы теории ожиданий утверждают, что уровень мотивации сотрудников зависит от представлений индивидов относительно своих способностей к выполнению тех или иных рабочих задач и получению желаемого вознаграждения.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением), ожидания в отношении затрат труда — результатов (3-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении результатов — вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Соотношение этих факторов можно выразить следующей формул: M=З/Р*Р/В*Валентность.

Чем выше значение каждого из множителей, тем выше мотивация . В случае, если один из множителей отсутствует (равен нулю), то мотивация равна нулю. Данная теория оставила без внимания то, какая валентность имеет большую ценность: валентность заработной, платы, продвижения или других факторов.

Билет 18 вопрос 2.Централизация и децентрализация управления.

Централизация в управлении - это организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой право и большую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений. Децентрализация в управлении - организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. Чтобы определить степень централизации (децентрализации) выявляют следующие характеристики: 1)количество решений, принятых на нижестоящих уровнях управлении (чем их больше, тем меньше степень централизации) 2)важность этих решений 3) последствия этих решений 4) контроль за работой, подчиненных в слабо централизованных организациях, высшее руководство редко проверяет решение подчиненных руководителей. Преимущества централизации в управлении: 1. улучшает контроль и координацию специализированных функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, которые принимают менее опытные руководители 2. позволяет избежать ситуаций, когда одни отделы орг-ии растут и развиваются за счет других или организация в целом 3. позволяет экономно и легко использовать знания и опыт персонала центрального административного органа Преимущества децентрализации в управлении: 1. управлять крупными организациями 2. принять решение тому руководителю, которому стоит ближе к проблеме и лучше её знает 3. стимулирует инициативу, позволяет личности отождествлять себя с организацией 4. помогает в подготовке молодого руководителя к более высоким должностям.

Билет 19 вопрос 1Делегирование полномочий и ответственности.

Делегирование (или передача полномочий) представляет собой передачу руководителем части выполняемых функций подчиненным работникам. Основная проблема заключается в определении объема официальных, или формальных, полномочий, делегируемых каждому работнику компании. Другой не менее важной проблемой является проблема делегирования ответственности.

Когда мы делегируем полномочия мы также должны делегировать соответствующую ответственность. То есть когда кому-то даются права, то он получает и обязательство исполнить. Распределение полномочий без ответственности создает возможности для злоупотребления.

Под ответственностью может подразумеваться:

1.Обязательство осуществлять некоторые виды деятельности с полной подотчетностью за эффективность их выполнения.

2. Умственная или физическая деятельность, ожидаемая от человека.

Различные подходы к определению ответственности приводят к неоднозначному ответу относительно возможности ее делегирования .

1. Если ответственность определять в первом смысле, тогда она не может быть делегирована, так как передача ее вниз по иерархии просто создает дополнительную ответственность, но не освобождает от нее передающего.

2.Если же ответственность определять просто как обязанность, тогда она, очевидно, может быть передана.

Тем не менее, остается проблема выравнивания полномочий и ответственности. Если переданы полномочия выполнения какой-то деятельности, то должна быть и ответственность исполнителя. В связи с этим можно выделить два вида ответственности:

- действительную ответственность;

- предельную ответственность.

Менеджеры передают действительную ответственность, которая затем может быть передана дальше. Но существует еще один вид – это предельная ответственность – она должна быть сохранена. Управляющий предельно ответственен за действия тех своих подчиненных, кому была делегирована ответственность. Следовательно, управляющему следует делегировать действительную ответственность, равную делегированным полномочиям, однако предельная ответственность не может быть делегирована.

Существуют различные рекомендации по проблеме делегирования полномочий. Так, например, считается, что полномочия «предпринимать действия или побуждать к ним должны быть делегированы как можно ближе к месту действия». Современная точка зрения может быть сформулирована следующим образом: делегирование полномочий должно осуществляться в такой степени и таким образом, чтобы обеспечить достижение желаемых результатов.

Билет 19 вопрос 2. Мотивация как функция управления.

Мотивация как основная функция управления связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации. В процессе мотивации предполагается использование определенной последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей – интересы людей – мотивы деятельности – действия людей.  Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнение целей, сформулированных в планах. Существуют различные теории мотивации, базирующиеся на удовлетворении потребностей и побуждении людей к действиям. Принято выделять первоначальные, содержательные и процессуальные теории мотивации: Содержательные теории основаны на попытках определения тех внутренних побуждений, которые получили название потребностей. Потребность – это ощущение недостачи чего-либо материального или духовного. Наряду с теориями мотивации, базирующимися на потребностях, учеными разработаны и другие подходы, которые получили название процессуальных теорий мотивации. Общим в них является то, что поведение людей в организации определяется не толь¬ко их потребностями, но и восприятием и ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией и возможными последствиями выбранного типа поведения

Билет 20 вопрос 1. Понятие и сущность «организационной культуры».

Первым, кто обратился к феномену культуры в организациях, был Анри Файоль, который назвал «корпоративный дух» одним из основных принципов управления.

Н. Лэмэтр: «Организационная культура – система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемых всеми его членами».

Организационная культура компании зависит от многих факторов: национального, религиозного, фактора специализации, географического, социокультурного и многих других.

Национальный фактор. Подразумевает под собой то, под влиянием каких национальных и этнических элементов складывается культура в этой организации. Там, где существует однородность в этническом отношении, в компаниях может существовать похожие оргкультуры. Но в основном, в большинстве стран существуют в компаниях различные организационные культуры. Это связано, прежде всего, с неоднородностью этнической массы, в лингвистическом и религиозном отношениях.

Религиозный фактор. На основе принадлежности к той или иной религиозной конфессии, складывается и определенный свод норм и правил, идеалов и ценностей, законов и приоритетов.

Фактор специализации. Специализацию и профессиональную направленность определяет фактор специализации (на чем специализируется данная организация).

Географический фактор. Географический фактор влияет на формирование культур. Климат, местность, географическое положение организации оказывает огромное влияние на формирование культуры в организации.

Социокультурный фактор. Социокультурный фактор включает в себя тип организации общества, форму организации экономики и хозяйственной жизни, отношение к иммигрантам и иностранным гражданам, близость народа к власти или, наоборот, их отчуждение и противоборство.

Организационная культура включает в себя два уровня, которые постоянно и непосредственно воздействуют друг на друга. Верхний (поверхностный) уровень, который называется объективной организационной культурой, состоит из элементов, имеющих внешнее видимое значение: имидж компании, имидж руководителя, фирменный стиль, символы, ритуалы и церемонии и др.

На нижнем (подповерхностном) уровне находятся ценности, правила, нормы и принципы, контролирующие поведение сотрудников в компании. Они создаются и поддерживаются персоналом организации. Этот уровень принято называть субъективной организационной культурой (традиции и философию компании, этический кодекс).

Билет 20 вопрос 2. Индивидуальные стили принятия решений.

Личностный профиль управленческого решения, т.е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой их решения к исполнителям.

В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений.

Решения уравновешенного типа свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.

Импульсивные решения характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно.

Инертные решения – результат очень неуверенного и осторожного поиска. После появления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию процесса принятия решений во времени.

Рискованные решения напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена какая-то несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

Решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к какому-либо выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща утверждающая оценка. Осторожные люди более чувствительным к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Поэтому тактическая линия осторожных – избежать ошибок.

Билет 21 вопрос 1. Управленческая информация: роль, сущность, содержание. Коммуникации в управлении.

Совокупность знаний дает управленцу ясную картину рынка и место организации в нем. Отсутствие информации ведет к тому, что менеджер не может принять правильное управленческое решение.

Классификация управленческой информации

По источникам поступления информация подразделяется на внешнюю и внутреннюю.

Внешняя информация – это законодательные акты и директивные указания вышестоящих органов, данные о научно-техническом прогрессе, о конкурентах, о спросе на продукцию, о ценах и т.д.

Содержанием внутренней информации являются данные о ходе выполнения заданий подразделениями предприятия, о сбыте продукции, об экономике и финансовом состоянии предприятия, трудовой дисциплине в коллективе и др.

По содержанию информация делится на:

1. Научно-техническую информацию, содержащую в себе данные о научных исследованиях, изобретениях, технических разработках как внутри предприятия, так и за его пределами.

2. Экономическую информацию, содержащую данные технико-экономического планирования и прогнозирования, учета и экономического анализа деятельности предприятия.

3. Оперативно-производственную информацию, которая содержит данные оперативно-производственного планирования, оперативного учета и оперативного контроля работы предприятий и их подразделений.

4. Административную или деловую информацию различного содержания. Важнейшей составной частью этой информации является информация по кадрам.

5. Маркетинговую (рыночную) информацию, содержанием которой является реклама, цены, спрос, конкуренция и т.д.

6. Правовая, общественно – политическая, природоохранная и др.

Управленческие коммуникации — это совокуп­ность информационных связей между субъек­тами управленческой деятельности по вертикали, горизонтали (внутренняя среда) и с внешней общественной средой. Информационная связь в организации может быть: прямая, косвенная и обратная.