Билет 1 вопрос 1. Системный подход в менеджменте.

Системный подход - это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих, это способ мышления по отношению к организации и управлению.

Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются системами. Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Такая система не является само обеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде. Модель организации как открытой системы:

Входы: организация получает из окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы.

Выходы: преобразованная продукция или услуги.

Алгоритм системного подхода. 1.Постановка проблемы: - Постановка задачи; - Определение объекта исследования; - Формирование целей; - Задание критериев и ограничений 2.Разделение системы и внешней среды: -Определение границ исследования системы;-Первичная структуризация системы;- Подразделение общей системы на систему и внешнюю среду;-Выделение составных частей среды;

Билет 1 вопрос 2.Требования к специальным знаниям и человеческим качествам современного менеджера.

Менеджер, его личные качества сильно влияют на процесс управления и его эффективность.

Обычно авторитетный лидер – руководитель от природы. Если менеджер не является таковым, нужно знать качества, которые ему, в обязательном порядке, должны быть присущи. Существует четыре группы таких качеств: личные, профессиональные, организаторские и деловые.

К личным качествам в первую очередь относят честность и порядочность, предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, справедливость по отношению к окружающим. Руководитель должен стараться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех.

Менеджер должен быть принципиален во всех вопросах, уметь противостоять давлению как “сверху”, так и “снизу”, последовательно и твердо стоять на своем, не скрывать своих взглядов, защищать до конца те ценности и помогать обретать эти ценности другим, посредством личного примера. Принятие управленческих решений требует от менеджеров не только квалификации, но и в эмоциональной зрелости, которая выражается в умении и готовности идти навстречу острым ситуациям, успешно справляться с ними.

Другая группа качеств, необходимых любому менеджеру – профессиональные. Это компетентность, т.е. система специальных знаний и практических навыков. Она бывает специальной и управленческой. Прежде всего, современного менеджера отличает хорошее знание действительности как внутренней, так и внешней, понимание целей фирмы и своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять в них наиболее существенные стороны, быть восприимчивым к новизне и изменениям. Это невозможно без обладания умственными способностями выше среднего уровня, умения анализировать ситуацию, создавать и критически оценивать различные планы и программы, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение, много и упорно работать для этого, быть энергичным и решительным.

Однако менеджер должен быть не только хорошо подготовленной и высоко образованной, но еще и творческой личностью.Творческий менеджер обычно работает с группами, используя метод мозговой атаки, поощряет свободное выражение эмоций и идей и непрестанно учится, в том числе и на собственных ошибках.Творчество немыслимо без способности находить информацию и делиться ею с подчиненными.Но наиболее важно для менеджера схватывать все налету, увязывать вновь приобретаемые знания со старыми, обладать умением и способностью учиться как на работе, так и вне ее, повышая компетентность.

Очередной группой качеств менеджера, определяющих его как менеджера, являются организаторские, а также деловые качества.К организаторским качествам нужно отнести, прежде всего, целеустремленность. Характер современной жизни требует от менеджера ясных и обоснованных целей. Поскольку в мире все меняется, чтобы удержаться на плаву, менеджер должен эти цели корректировать.

Другим организаторским качеством, которое должно быть присуще менеджеру, является деловитость. Она заключается в умении четко и своевременно ставить задачи, принимать обоснованные решения, контролировать их исполнение, быть оперативным и распорядительным в действиях и поступках.

Менеджеру должна быть присуща дисциплина и контроль над собой. Без этого он не сможет ни призвать к порядку других, ни контролировать их деятельность. Поэтому менеджер должен контролировать свои эмоции и настроения, изучать эмоции других, чтобы найти подход к их поведению, а также контролировать дисциплину подчиненных.

Отличительной чертой менеджера должна быть повышенная работоспособность, умение трудиться напряженно, не принося себя в жертву и не становясь «трудоголиком».

Билет 2 вопрос 1. Организация как открытая система

Организация-это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира.

Информация

Материалы

Капитал

Трудовые ресурсы

Обработка

и преобразование входов (зависит от эффективности управления)

Продукция и услуги

Прибыль (в бизнесе)

Социальная ответственность

Доля рынка

Рост

Удовлетворенность работников

Рисунок представляет собой упрощенное изображение

организации как открытой системы. Сначала организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы.

Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие, как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж (в бизнесе), реализация социальной ответственности, удовлетворение работников, рост организации и т. п.

Билет 2 вопрос 2. Управленческий труд, его особенности. Разделение и кооперация управленческого труда.

Управленческий труд - это вид трудовой деятельности, операции и работы по выполнению административно-управленческими работниками функций управления в организации. Однако административно-управленческие работники не воздействуют на предмет труда, т. е. своими руками. Они создают необходимые организационно-технические и социально-экономические предпосылки для эффективного труда людей, непосредственно занятых выполнением производственных (коммерческих) операций. В процессе управленческого труда используются определенные ресурсы - материальные, финансовые, трудовые - здания, сооружения, средства и предметы труда работников аппарата управления, квалифицированные специалисты и т. д. Наиболее характерными операциями управленческого труда, встречающиеся в процессе выработки и принятия управленческих решений являются: постановка задачи; поиск информации вручную и с использованием компьютеров; анализ информации; группировка информации (вручную или с использованием компьютера); простейшие расчеты без компьютера; расчеты с применением компьютера; подготовка решений; принятие решений индивидуально; принятие решений коллегиально; оформление документов, составление писем и т. д. Результаты труда служащих в целом должны оцениваться по их влиянию на деятельность всего коллектива организации или ее подразделения. Работники, служащие, прямо или косвенно участвующие в управлении, известные иногда под названием "белые воротнички", делятся в зависимости от характера и содержания выполняемых функций на три категории: 1) управляющие в лице руководителей, менеджеров, наделенных полномочиями принимать управленческие решения, непосредственно осуществлять управляющие воздействия; 2) специалисты в лице работников аппарата служб управления, чиновников, которые анализируют информацию об объекте управления, участвуют в подготовке, обсуждении, выборе управленческих решений, подготавливают рекомендации для управляющих; 3) технические исполнители, обслуживающие управляющих и специалистов, выполняющие вспомогательные операции по обеспечению процесса управления и его участников.

Билет 3 вопрос 1. Внешняя среда организации

Любая организация находится и функционирует во внешней среде, которая является источником ресурсов для организации. Сама организация направляет результаты своей деятельности во внешнюю среду. Организация и внешняя среда находятся в постоянной взаимосвязи и взаимодействии. Внешние факторы оказывают влияние на все элементы и процессы внутри организаций. Их можно разделить на две группы: факторы общего внешнего окружения (факторы макроокружения) и факторы непосредственного (делового) окружения организаций.

Факторы макроокружения, создающие условия среды нахождения организации:

1. экономические, характеризующие состояние экономики страны (величина ВВП, темпы инфляции, уровень безработицы, природные ресурсы, климат, уровень образования рабочей силы, величина заработной платы);

2. правовые, совокупность законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, а также их практическая реализация (позволяет определить допустимые границы действий и взаимоотношений с другими субъектами);

3. политические, определяющие направление и методы развития общества (главенствующая политическая идеология, стабильность правительства, сила оппозиции);

4. социальные явления и процессы (отношение людей к труду и качеству жизни, ценности, традиции и национальные особенности, демографическая структура общества, уровень образования);

5. технологические, определяемые развитием научно-технического прогресса (научно-технические разработки, инновации, модернизация производства).

Факторы непосредственного окружения организации:

1. покупатели. Изучение покупателей позволяет организации выяснить, какой продукт, в каком объеме будет наиболее востребован, насколько широк круг покупателей и есть ли возможность расширения производства и сбыта продукции, конкурентоспособность продукции;

2. поставщики. Изучение деятельности и потенциала поставщиков позволяет организации обеспечить эффективность своей работы, снизить вероятность возникновения зависимости от недобросовестных поставщиков, обеспечить необходимый уровень себестоимости и качества продукции;

3. конкуренты. С ними организация борется за ресурсы, рынки сбыта. Важно учитывать успехи как внутриотраслевых конкурентов, так и конкурентов, производящих замещающую продукцию. Рост собственной конкурентоспособности организация может обеспечить углублением специализации, снижением издержек, использованием особенностей продукции и производства и т. п.;

4. рынок рабочей силы обеспечивает организацию кадрами необходимой специальности и квалификации, уровня образования и др.

Сложность внешней среды определяется тем, как много факторов влияет на функционирование организации и насколько эти факторы схожи между собой.

Динамизм внешней среды характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на функционирование организации.

Билет 3 вопрос 2. Эффективность управления..

Эффективность организации управления – создание благоприятных условий для достижения производственным коллективом поставленных целей в кратчайший срок при наивысших качественных и количественных показателях и наименьших затратах ресурсов. Эффективность управления может быть оценена по степени достижения этих целей: по конечным результатам производственной деятельности (по уровню прибыли), по качеству планирования (улучшение показателей бюджетирования), по эффективности вложений (отдача на капитал), по увеличению скорости оборачиваемости капитала и т.п.

На практике при оценке эффективности управления применяются несколько подходов:

1. Целевой подход – оценка по степени реализации поставленных целей – выполнение той или иной программы в зависимости от решения конкретных задач, достижения намеченных экономических показателей, прогнозных проектировок.

2. Ресурсный подход – оценка эффективности управления в зависимости от степени использования ресурсов, как связанных с самим управлением и примененных при изготовлении продукции, так и всех ресурсов, вовлеченных в производство. Для этого необходимо полученный результат сравнить с теми затратами, с помощью которых он получен, сопоставить одну абсолютную величину – эффект, с другой абсолютной величиной – затратами, что дает относительную же величину – эффективность: Эф=Э/З. Т.о., эффективность – получение необходимого максимального результата с наименьшими затратами.

3. Оценка достигнутого состояния предприятия, его места в бизнесе – оценка динамики основных экономических показателей за сопоставимый период времени, сопоставление их с нормативными величинами, среднеотраслевыми, региональными показателями, аналогичными показателями ведущих в отрасли компаний или основных конкурентов.

4. Комплексный подход – так или иначе сочетающий в себе все предыдущие.

Эффективность управления – специфическая категория, отражающая уровень и динамику развития управления, качественную и количественную сторону этого процесса.

4 Билет вопрос 1.Внутренняя среда организации

Внутренняя среда – это совокупность факторов, определяющих внутреннее состояние организации. Эти факторы поддаются непосредственному воздействию со стороны управления. Внешняя среда обитания, включает такие элементы, как персонал, структура, организованная культура, ресурсы в целом. ПОДВИЖНОСТЬ СРЕДЫ — это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.

К основным внутренним переменным традиционно относят: структуру, задачи, технологии и людей.

 В целом вся организация состоит из нескольких уровней управления и различных подразделений, взаимосвязанных между собой. Это принято называть структурой организации. Все подразделения организации можно отнести к тем или иным функциональным областям. Функциональная область относится к работе, выполняемой для организации в целом: маркетинг, производство, финансы и т. д.

 Задача - это предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установленные сроки. Каждая должность в организации включает в себя ряд задач, которые необходимо выполнить для достижения целей организации.

 Следующей внутренней переменной является технология. Понятие технологии выходит за пределы такого обычного понимания, как технология производства. Технология - это принцип, порядок организации какого-либо процесса для оптимального использования разного рода ресурсов (трудовых, материальных, временных денежных).

Люди являются центральным звеном в любой системе управления. Существует три основных аспекта человеческой переменной в организации:

• поведение индивидов;

• поведение людей в группах;

• характер поведения руководителя.

 

Билет 4 вопрос 2.Менеджер как профессиональный управляющий, его функции

Менеджмент неразрывно связан с людьми, занятыми управле­нием. Труд в этой сфере носит название управленческого. По срав­нению с другими видами труда в организации он имеет ряд особен­ностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах.

Особенности труда менеджеров вытекают из сущности управле­ния как деятельности, направленной на постановку целей и объеди­нение усилий множества людей для их своевременного и эффективно­го достижения. Выполняя эти функции, менеджеры непрерывно сталкиваются с проблемами, представляющими собой отклонение фактического состояния организации от заданного или желаемого. Таких проблем великое множество, и они носят самый разнооб­разный характер. Нередко они требуют немедленного вмешатель­ства, в иных же случаях их решение связано с выработкой концеп­ции развития организации или с радикальным изменением ранее принятой политики. Это означает, что менеджеры должны не толь­ко вовремя выявлять проблемы, но и владеть методами их реше­ния, иметь четкое представление о том, какие подходы надо при­менять в каждом конкретном случае. В межличностных контактах менеджер, выполняющий роль главного руководителя, выступает прежде всего как символическая фигура, которая представляет организацию, являясь как бы ее фла­гом. В этой роли на менеджера возлагаются обязанности по выпол­нению церемониалов, посещению разных социальных меропри­ятий, по участию в приемах, связанных с уходом работников на пенсию и т.д.

Билет 5 вопрос 1.Запрограммированные и незапрограммированные управленческие решения. Решения, принимаемые руководителем, в процессе выполнения им своих должностных обязанностей называются организационными. Цель организационного решения – это обеспечение движений к поставленным задачам.  Организационные решения делятся на: - Запрограммированные -Не запрограммированные Запрограммированные решения – это результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Обычно число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование является важнейшим вспомогательным средством в принятии эффективных управленческих решений. Экономится время, так как подчиненным нет нужды разрабатывать новую правильную процедуру каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация, повторяющаяся с определенной регулярностью. Необходимо периодически контролировать правильность процедуры принятия решений, чтобы избежать ошибок. Незапрограммированные решения требуются в новых ситуациях связанных с неизвестными факторами. К ним относятся решения следующего типа: -Какими должны быть цели организации -Как улучшить продукцию -Как усовершенствовать структуру управляемого подразделения -Как усилить мотивацию подчиненных На практике немногие управленческие решения являются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Чаще всего решения оказываются между этими вариантами.

Билет 5 вопрос 2. Цели управления, их классификация. Требования к постановке целей управления. Цель - конечный результат, на который преднамеренно направлен процесс Целевой функцией организации является миссия. Миссия - важное заявление руководства, отражающее общественно значимые намерения организации, а также дающее представление о сфере деятельности, ключевых целях, принципах работы, целевых рынках. Значение миссии исключительно важно для организации, т.к. она является проекцией организации в сознании общественности, контрагентов, конкурентов, государства и т.д. Цели - это конкретизация миссии и видения организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Цели формулируются и устанавливаются на основе определенных ценностей, на которые ориентируются его руководство. Эти ценности раскрывает SMART – анализ: 1. Specific – цели должны быть конкретными, т. е. ясными и точными, характерными, четко сформулированными, позволяющими однозначно определить, в каком направлении должно осуществляется функционирование организации, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования. Цели должны иметь управленческое толкование. 2. Measurable – цели должны быть измеримыми, разрабатываться в конкретных измеримых формах, в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых). Любую, даже качественную цель целесообразно переводить в количественное измерение. Этими ценностями создается четкая и необходимая база для оценки действий, т. е. прогресса в достижении цели. 3. Achievable – цели должны быть достижимыми, реалистичными, которые относятся к делу, выполнимые. Они должны реально служить повышению эффективности функционирования и развития организации. 4. Related – цели должны быть взаимоподдерживающими, т.е. предполагаемые и осуществляемые действия и решения, для достижения одной из них, не должны мешать достижению других целей. 5. Time-bound – цели должны быть ориентированы во времени, ограничены по времени, определены по срокам достижения. Если цель не ориентирована по времени – это означает отсутствие цели. 1. По масштабу деятельности – глобальные, общие, локальные, частные. 2. По объектам – цели организации в целом, цели структурных подразделений, функциональных подсистем организации: 3. По функциям управления: цели анализа, принятие решения; 4. По субъектам: личные и групповые; 5. По осознанности: действительные и мнимые; 6. По достижимости: реальные и фантастические; 7. По иерархии: высшие, промежуточные, низшие; 8. По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные и конкурирующие; 9. По объекту взаимодействия: внешние и внутренние; 10. По значению: цели функционирования, цели развития организации (роста: быстрого роста, ограниченного, стабильного), цели сокращения и сочетание этих целей. 11. По временному фактору – горизонту целеполагания: долгосрочные – стратегические; среднесрочные; краткосрочные – тактические;

Билет 6 вопрос 1. Стиль руководства. Различные подходы к определению стиля руководства.

Стиль руководства - это обычная манера поведения руководителя, который оказывает влияние на подчиненных, и побуждает их к достижению целей организации. Для того чтобы работать наиболее эффективно, руководитель должен применять различные стили, методы и типы влияния.

Существует два подхода к определению стилей руководства:

1. Поведенческий подход выделяет демократичный и либеральный стиль руководства. Автократичный (авторитарный) руководитель навязывает свою волю работникам. Такой руководитель не обращает внимания на суждения своих подчиненных, он обращается к низшим потребностям работников, постоянно оказывает давление. Демократичный руководитель прислушивается к мнению подчиненных при принятии решений. Он обращается к более высоким потребностям людей. При таком стиле обязательна система контроля. Либеральный стиль предполагает практически полную свободу персонала в принятии решений, в определении целей своей работы и контроля за ее результатами. В зависимости от применяемых методов руководства, руководителей делят на сосредоточенных на работе, и сосредоточенных на человеке. Стиль руководства ориентируется или на деятельность, или на людей.

2. Ситуационный подход. Этот подход уделяет основное внимание оценке и учету ситуации, и выделяет три фактора, которые влияют на поведение руководителя:

а) отношениям между руководителем и коллективом; б) структура задачи; в) должностные полномочия руководителя.

Стиль руководства должен выбираться в зависимости от конкретной ситуации. Выделяют четыре стиля руководства: стиль поддержки (ориентирован на человека); инструментальный стиль (ориентирован на задачу); стиль, поощряющий участие людей в принятии решений; стиль, ориентированный на эффективное достижение целей.

Авторитарный стиль: преимущественное использование командных методов управления, ориентация на задачу или на себя, централизация полномочий, подавление инициативы, жесткий контроль, высокое мнение о себе, навязывание своей воли, минимальное информирование, малая гласность, предпочтение наказаниям, устранение неугодных, нетерпимость к критике, грубость, нетактичность, невыдержанность.

Демократический стиль: упор на социально-психологические и экономические моменты управления, ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях, поощрение инициативы, адекватность самооценки, высокая нравственность, широкая гласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, забота, помощь подчиненным, терпимость к критике.

Пассивный стиль: бессистемность в методах, ориентировка на себе, не использование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность подчиненных, уход от принятия решения, использование коллегиальности для уклонения от ответственности, бессистемность стимулирования, безразличие к критике, отсутствие заботы о персонале.

Билет 6 вопрос 2.Стратегический менеджмент как концепция управления.

Стратегическое управление (менеджмент) — функция управления, распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления.

Стратегическое управление— разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Пять элементов стратегии:

• стратегия как план;

• стратегия как позиция;

• стратегия как приём;

• стратегия как паттерн действий;

• стратегия как перспектива.

Основные этапы стратегического менеджмента:

• Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы

• Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности

• Определение стратегии достижения целей деятельности

• Разработка и реализация стратегии

• Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий

Стратегическое управление - это непрерывный процесс выбора и реализации целей и стратегий организации. Эффективность стратегического управления зависит от трех стратегических макроустановок организации: на рост, защиту и развитие. В зависимости от среды возможно преобладание той или иной установки.

Билет 7 вопрос 1.Управление как процесс. Этапы процесса управления.

Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения своих определенных целей.

Авторы считают, что можно сгруппировать все виды управленческой деятельности в четыре основные функции управления:

1) планирование, заключающееся в выборе целей и плана действий по их достижению;

2) функция организации, посредством которой происходит распределение задач между отдельными подразделениями или работниками, а также установление взаимодействия между ними;

3) руководство, состоящее в мотивировании исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей;

4) контроль, который заключается в соотнесении реально достигнутых результатов с теми, которые были запланированы.

Основные этапы процесса управления

Процесс управления складывается из чередования определенных этапов и проявляется как непрерывная последовательность целенаправленных действий аппарата управления и руководителя для достижения определенных результатов.

По нашему мнению процесс разделения на этапы является определенным аналитическим инструментом, который позволит выявить как закономерности процесса управления, так и выделить те пути, которые будут способны его определенным образом усовершенствовать.

Исходя из всего вышесказанного, можно определить этап процесса управления как совокупность управленческих оп6ераций, действий, который характеризуется качественной определенностью и однородностью и отражает необходимость их существования.

Традиционно управленческий процесс представлен в виде последовательно сменяющих друг друга этапов, таких как целеполагание, оценка ситуации, определение проблемы, выработка управленческого решения.

Билет 7 вопрос 2.

В отечественной и зарубежной практике используются два уровня организационных структур:

1)механистический (бюрократический); 2)органический (адаптивный).

Механические – своё название бюрократической структуры связано с тем что первый подход разработал М.Вебер, который предложил нормативную модель, названную рациональная бюрократия (идеальная структура). По этой модели все работники организации должны действовать строго по инструкциям и не отклоняется от них.

Характеристика механистической структуры:

1)системность;

2)большое число подразделений по горизонтали;

3)высокая степень формализации процессов управления;

4)высокий уровень централизации управления, следовательно, низкий уровень участия рядовых работников в принимаемых решениях.

Это жесткие структуры, т.е. они не поддаются изменениям. С помощью этой структуры невозможно управлять процессами изменений.

Органический структуры – эти структуры стали применяться недавно. Своё название органические они получили из-за сходства с организмом. Они способны изменяться.

Характеристика:

1)высокая гибкость;

2)умеренное использование формальных правил и процедур;

3)децентрализация управления следовательно участие рядовых работников в принимаемых решениях; 4)небольшое количество уровней управления;

5)широкая ответственность работников.

Билет 8 вопрос 1. Понятие «функция управления». Классификация функций.

Суть любого управления – это достижение организацией целей при наиболее оптимальном использовании ресурсов.

Достижение данных целей возможно в результате выполнения определенных действий, т.е. функций. Деятельность менеджеров можно представить как непрерывный процесс выполнения управленческих функций.

Функции управления – это направление или виды управленческой деятельности, основанный на разделении и кооперации в управлении, и характеризующийся обособленным комплексом задач и выполняемый специальными приемами и способами. Любая функция управления включает в себя сбор информации, ее преобразование, выработку решений, придание формы и доведения до исполнителей.

По виду и направлению деятельности функции различают общие, конкретные и специальные.

Общие (основные) - осуществляются в каждой организации и на каждом уровне управления;

присущи управлению любой организации; разделяют содержание управленческой деятельности на виды работ по признаку последовательности их выполнения во времени; относительно самостоятельны и в тоже время тесно взаимодействуют. К таким функциям, в частности, в менеджменте относят: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

Конкретные (специфические)– представляют собой результат разделения управленческого труда. Такие функции включают в себя различные виды деятельности, отличающиеся назначением и способом реализации. Конкретные функции воздействуют не на всю организацию, а на ее определенные стороны или части. Каждая конкретная функция управления в организации является комплексной по содержанию и включает в себя общие функции: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Общие и конкретные функции управления тесно связаны и представляют собой разные срезы поля управления (учет и отчетность, сбыт продукции, организация работы с кадрами, финансовая деятельность и т д).

Специальные функции являются подфункциями конкретной функции (например, оперативно-календарное планирование основного производства).

Билет 8 Вопрос 2. Факторы, определяющие структуру управления.

На построение структуры управления оказывает влияние ряд факторов, различных по своей природе и виду воздействия на структуру.

       В качестве непосредственно влияющих на структуру факторов выступают компоненты самого механизма управления - цели, принципы, методы.

       Требования рынка и цели управления оказывают прямое влияние на организационную структуру. Значение целевого подхода при формировании структур управления постоянно возрастает. Система целей организации является основой для выделения в структуре управления самостоятельных подразделений, отвечающих за достижение конкретной цели.

       При построении структуры управления особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуры должны принимать важные решения, - дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

       Основными факторами, воздействующими на структуру, являются функции управления, их состав, содержание и объем. Развитие функций управления объясняет и обуславливает развитие структуры управления (масштабы и сложность производства (тип производства), характер выпускаемой продукции и применяемой технологии; характер научно-технического прогресса).

       Наряду с факторами, действующими на структуру непосредственно, следует выделить те, которые влияют на структуру более опосредованно. К этой группе факторов относятся кадры, техника, технология управления, организация труда. Эти факторы хотя и оказывают влияние на структуру, но в целом сами определяются ею.

       Внедрение новых компьютерных технологий влияет на структуру управления как в плане появления новых подразделений (информационного обслуживания), так и в сокращении работников отдельных подразделений (например, бухгалтеров). Однако и этот фактор не является определяющим, так как все нововведения происходят в рамках существующих структур.

       Все большее число исследователей приходит к выводу об объективном влиянии реального производственного процесса на организационные формы конкретных предприятий, т. е. о приоритете производственной структуры в конструировании структур управления.

       Важнейшим фактором, влияющим на формирование организационной структуры, является норма управляемости. От неё зависит как численность сотрудников в подразделении, так и число подразделений аппарата.

       Таким образом, при формировании структуры управления приходится одновременно учитывать много факторов. Приходится учитывать воздействие и личности работника и применяемых средств техники управления. При взаимодействии такого числа факторов важно выделить главный, ведущий. Он практически зависит от особенностей ситуации, общей обстановки и т. д.

Билет 9 вопрос 1.Менеджер, как профессиональный управляющий.

Любой руководитель, который имеет в подчинении персонал, должен обладать следующими группами качеств и знаний:

• Общее понимание основ управленческой деятельности:

1. Понимание природы управленческого труда и процессов менеджмента.

2. Знание должностных и функциональных обязанностей менеджера, способов достижения целей и повышения эффективности работы организации.

• Компетентность в своей сфере труда (деятельности):

1. Умение использовать современную информационную технологию и средства коммуникации, необходимые в управленческом процессе.

2. Знать структуру организации, ее цели, род деятельности. Иметь представление и идеи, как сделать работу организации более продуктивной.

• Психологический аспект:

1. Владение искусством управления человеческими ресурсами.

2. Способность определить тип личности работника и подобрать соответствующий способ выполнения того или иного задания.

3. Лидерские качества. Способность заразить людей идеей.

• Самоконтроль

1. Способность к самооценке, умение делать правильные выводы и непрерывно повышать квалификацию — знания и умения.

• Взаимодействие с внешней средой

1. Владение искусством налаживания внешних связей.

Вывод: Главным отличием профессионального управляющего от человека, который может скоординировать свою деятельность и заставить работать других является, то что профессиональный менеджер делает это не в ущерб персоналу. Что в свою очередь хорошо сказывается на его работоспособности.

Билет 9 вопрос 2. Факторы, влияющие на эффективность и качество управленческих решений.

Под качеством управленческих решений следует  понимать  степень  его соответствия  характеру  разрешаемых  задач. Факторы,  определяющие  качество  и   эффективность   управленческих решений, могут классифицироваться по различным  признакам:

• как  факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами)

•   так и внешние факторы  (влияние  окружающей  среды).  К  числу  этих  факторов следует отнести:

1) законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;

2) четкую  формулировку  цели  –  для  чего  принимается  УР,  какие

реальные  результаты  могут  быть   достигнуты,   как   измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

3)  объём  и  ценность  располагаемой  информации  –  для  успешного принятия УР главным является не  объём  информации,  а  ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

4) время разработки УР – как правило, управленческое решение  всегда принимается  в   условиях   дефицита   времени   и   чрезвычайных обстоятельств   (дефицита   ресурсов,   активности   конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

5) организационные структуры управления;

6) формы и методы осуществления управленческой деятельности;

7) методы и методики разработки  и  реализации  УР  (например,  если  фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);

8)  субъективность  оценки  варианта  выбора  решения.   Чем   более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.

9)  состояние  управляющей  и  управляемой  систем  (психологический климат, авторитет руководителя,  профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

10) систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.

Управленческие решения должны  опираться  на  объективные  законы  и закономерности общественного развития. С другой стороны,  УР  зависят от множества субъективных  факторов  –  логики  разработки решений,  качества  оценки  ситуации,  структуризации  задач. Даже тщательно продуманные решения могут  оказаться  неэффективными,  если они не смогут предвосхитить  возможных  изменений  в  ситуации,  состоянии производственной системы.

Билет 10 вопрос 1. Особенности управленческого труда.

Управленческий труд - это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом. По сути это планомерная деятельность работников административно-управленческого персонала, направленная на организацию, регулирование, мотивацию и контроль за работой сотрудников организации. Содержание управленческого труда зависит от его объекта и определяется структурой производственных процессов, приемами труда, его техническим оснащением, а также взаимоотношениями, которые возникают в процессе выполнения управленческих функций. Управленческий труд имеет свои специфические особенности: носит информационный характер непосредственного предмета и продукта его труда, обусловленный принципиальным различием трудового процесса по его содержанию и результатам от других видов труда, необходимых для производства продукции и услуг. Результаты труда персонала управления оцениваются не по количеству изданных распоряжений и выпущенных документов, а по их влиянию на деятельность коллектива предприятия;участвует в создании материальных благ не прямо, а через труд других лиц;в качестве предмета управленческого труда выступают управленческий процесс и люди, участвующие в нем;его результатом являются управленческие решения;средствами труда служит организационная и вычислительная техника;это труд умственный, поэтому прямое измерение его производительности возможно лишь в отношении технических исполнителей и отчасти специалистов.

Билет 10 вопрос 2. Решения в процессе управления. Требования, предъявляемые к управленческим решениям

РЕШЕНИЕ — это выбор альтернативы . В управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно, каждого в организации. Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Ответственность за принятие важных организационных решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

ЗАПРОГРАММИРОВАННОЕ РЕШЕНИЕ есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами.

К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.