3. Организация управления вэд предприятия

Предпосылкой успешной деятельности каждого предприятия яв­ляется хорошо продуманная функциональная структура и рациональ­ная система управления, а эффективность управления, в свою очередь, зависит от выбора организационной структуры.

Организационная структура представляет собой сравнительно ус­тойчивые связи, существующие между элементами организации, на основе которых реализуется процесс управления фирмой.

Управление (в широком смысле) — это воздействие на людей, а че­рез них — на результаты их деятельности.

Процесс организации управления на предприятии предполагает воздействие на каналы власти и коммуникации между его различными административными службами, а также на информационные потоки в рамках этих каналов.

Управленческая деятельность предприятия охватывает следующие сферы: производство; качество; персонал; проведение НИОКР; фи­нансы и инвестиционная деятельность; снабженческо-сбытовую дея­тельность; складское и транспортное хозяйство.

Обеспечение эффективности управленческого процесса в значи­тельной мере определяется рациональным распределением полномо­чий в принятии решений между различными уровнями управления, т.е. соотношением централизации и децентрализации. Централиза­ция — это концентрация в принятии решений, сосредоточение власти на высшем уровне. Децентрализация — делегирование (передача) прав и ответственности нижестоящим уровням управления. Оптимальное соотношение централизации и децентрализации обеспечивает опера­тивность и реалистичность управленческих решений)

Ориентируясь на степень централизации (децентрализации), мож­но выделить ряд организационных структур управления деятельно­стью предприятия: линейную, линейно-штабную, функциональную, дивизиональную, ориентированную на поиск нового, матричную (табл. 9.1).

Таблица 9.1

Типы организационных структур управления предприятием

Структура	Характеристика	Преимущества	Недостатки
1. Ли­нейная	Включает в себя два орга­низационных элемента: производство и реализа­цию продукции	Простота и четкость системы создают условия для опера­тивного принятия решений	Значительная фун­кциональная на­грузка на персонал
2. Ли­нейно-штабная	Образуется путем создания специализированных служб при каждом линей­ном руководителе	Возможность кон­центрации внимания на текущей деятель­ности	Увеличение числа деловых связей, рост управленче­ских расходов, сни­жение оперативно­сти управления
3. Функ­циона­льная	Персонал служб наделен правом руководства и под­чиняется главной штаб-квартире	Эффективна для фирм, выпускающих однородную продук­цию	В условиях быст­рого роста фирмы обостряется внут­рифирменная кон­куренция
4. Диви-зиональ-ная	Управление строится по продуктам, по рынкам или по группам обелуживаемых потребителей. Каждое от­деление имеет свои по­дразделения производства, сбыта, планирования и т.д.	Децентрализованная система управления обеспечивает более высокую гибкость в вопросах стратегии в рамках отделений. Снижается нагрузка на управляющих вы­сшего звена	Рост расходов на содержание управ­ленческого аппа­рата
5. Ори­ентиро­ванная на по­иск но­вого	Текущее производство и сбыт освоенных прибы­льных продуктов объеди­няют в группу текущего производства, а разработку новых продуктов и техно­логий — в поисковую группу	Производственная маневренность, гиб­кость стратегии и эффект от увеличе­ния масштабов теку­щего производства	Дублирование ре­сурсов снижает экономический эффект
6. Мат­ричная	Постоянными органами структуры являются цент­ральная служба компании, службы функциональных управляющих. Формиру­ются группы конкретных новых продуктов или про­ектов. После выполнения задачи управляющие воз­вращаются в функциона­льные подразделения, а ресурсы переходят в другие специализированные груп­пы	Гибкость и динамич­ность системы спо­собствуют внедре­нию нововведений. Возможность пере­мещения персонала от проекта к проекту повышает эффектив­ность использования специалистов	Эффективна, если продукция фирмы имеет короткий жизненный цикл

В целом организационная система управления должна обеспечи­вать маневренность производства, необходимость которой может быть обусловлена изменениями уровня спроса или действиями конкурен­тов, снижением цен, падением доли фирмы на рынке и т.п.

Управление ВЭД предприятия — это воздействие на процессы под­готовки и реализации внешнеэкономических операций, ориентиро­ванное на получение прибыли, повышение рентабельности посредст­вом участия в МРТ.

Сущность управления проявляется в функциях, выражающих на­правление или стадии осуществления целенаправленного воздействия на связи и отношения людей в процессе управления:

1) планирование ВЭД, предполагающее разработку плана производ­ства и реализации экспортной продукции, валютных потоков (доходов и расходов), НИОКР и т.п. (см. гл. 4);

2) организация ВЭД, заключающаяся в выборе оптимальной орга­низационной структуры управления;

3) координация (регулирование) — корректирующее целенаправлен­ное воздействие на специалистов, осуществляющих отдельные опера­ции по реализации ВЭД;

4) стимулирование (активизация) — материальное и моральное по­ощрение работников, их мотивация;

5) контроль — систематическое наблюдение (мониторинг) за дея­тельностью специалистов, сопоставление плановых и реальных ре­зультатов ВЭД.

При организации управления ВЭД предприятия должны соблю­даться следующие принципы: .

• самостоятельность в принятии решений;

• сочетание прав, обязанностей и ответственности;

• учет национальных экономических интересов;

• свобода выбора партнера по ВЭД;

• обеспечение эффективности ВЭД.