3. Психология принятия управленческих решений. Управленческое общение

Принятие решения является наиболее специфичным в деятельности руководителя и в наибольшей мере отражает ее своеобразие. В теории и психологии управления стало аксиоматичным положение о том, что функция принятия решения – центральное звено всей деятельности руководителя. Именно эта функция отчетливо заставляет почувствовать, что управление является не только наукой, но и искусством. Управленческое решение – выбор, который должен сделать руководитель, чтобы исполнить обязанности, необходимые для занимаемого им поста. Наиболее эффективным управленческим решением является выбор, который будет реализован в действительности и внесет наибольший вклад в достижение намеченной цели.

Выделяют два вида управленческих решений (запрограммированное и незапрограммированное).

Запрограммированное управленческое решение – результат осуществления определенной, заранее заданной последовательности шагов и действий.

Незапрограммированное управленческое решение представляет собой сложный психологический процесс выбора в условиях множественности вариантов на основании одного из трех подходов: рационального, интуитивного и основанного на суждении. Интуитивное решение принимается на основе ощущений, без анализов всех «за» и «против». Решение, основанное на суждении, представляет собой выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Рациональное решение обосновывается аналитически и принимается в несколько стадий (диагностика проблемы, формулировка ограничений и критериев для принятия решений, выявление альтернатив, окончательный выбор, реализация и контроль результатов).

В отношении управленческих решений применяется целый ряд нормативных требований, которые носят название «признаки хорошего решения». Полный их набор достаточно обширен, к тому же они существенно варьируются в зависимости от уровня руководства, характера проблемной ситуации, сферы деятельности и пр. К основным, наиболее универсальным из них относятся следующие:

 Эффективность решения. Принятое решение должно обеспечивать конструктивное преодоление проблемной ситуации и быть наилучшим среди всех потенциально возможных.

 Обоснованность решения. Принимаемая альтернатива должна не только адекватно отражать особенности реальной ситуации и показывать конкретные пути ее преодоления, но и быть понятной для исполнителей.

 Своевременность решения. Нет «абсолютно правильных» решений – все они обретают это свойство лишь в соотнесении с конкретными, складывающимися в тот или иной период времени ситуациями, которые динамично и достаточно быстро сменяют друг друга. Поэтому хорошее само по себе может быть ошибочным в силу несвоевременности его принятия (либо запаздывания, либо неоправданного «забегания вперед»).

 Реализуемость (выполнимость) решения. Является важнейшим требованием к управленческим решениям. Любое, даже самое хорошее, обоснованное, своевременное и вообще обладающее всеми мыслимыми достоинствами решение будет бесполезным без свойства реализуемости. На практике ключевая роль свойства реализуемости приводит к тому, что управленческое решение фактически всегда выступает как продукт компромисса между абстрактно-лучшим и реально выполнимым вариантами.

 Конкретность и регламентированность решения. Хорошее решение дает не только общее – принципиальное разрешение проблемной ситуации, но и включает план – конкретные способы его реализации и их последовательность. Оно регламентирует исполнение по отдельным подразделениям и работникам, что является одновременно и предпосылкой для эффективной реализации последующего контроля за результатами решения, без которого оно в принципе не может быть действенным и конструктивным.

 Сочетание жесткости и гибкости. Существует правило, согласно которому, если решение принято, оно должно выполняться. Поэтому руководитель, как никто другой, должен проявлять жесткость, твердость в ходе реализации решения. При всем этом, важнейшим умением руководителя является вовремя распознать и ошибочность принятого решения. Кроме того, уже в процессе принятия решения опытные руководители, как правило, продумывают «запасные варианты» (подстраховки). Это один из способов сочетания жесткости и гибкости решений.

Переход к хозяйствованию в условиях рынка требует переосмысления стереотипов, принципов и подходов к принятию решений. Реальность сегодняшнего дня требует следующего:

 системного подхода к выработке решений, предполагающих учитывать многообразные взаимосвязанные факторы (организационные, экономические, психологические, экологические и другие последствия);

 консенсуса как принципа принятия решения;

 использования преимущественно групповых методов принятия решений (совещание, «мозговой штурм», метод синектики и т. д.).

Распространение группового принятия управленческого решения говорит о возрастании социальной роли человека и ряде преимуществ перед индивидуальным решением. Использование методов групповой дискуссии позволяет выполнить следующее:

 сопоставить противоположные позиции и дать возможность участникам рассмотреть проблему с разных сторон;

 в атмосфере сотрудничества уточнить взаимные позиции, что уменьшает сопротивление восприятию новой информации;

 сгладить конфликты, так как в атмосфере открытых высказываний есть возможность снять эмоциональное напряжение и предвзятость по отношению к партнерам;

 использовать механизм возложения и принятия ответственности, увеличивая включенность участников в последующую реализацию групповых решений;

 выработать групповое решение, придав ему статус групповой нормы;

 оптимально совместить цели индивида, группы и организации;

 укрепить групповую мораль и сплотить членов группы.

Принимая то или иное решение, партнеры вступают в специфическую форму общения – управленческое общение. Общение – атрибутивное свойство человека, основной способ его жизнедеятельности в обществе. Управленческое общение – общение, вызванное необходимостью осуществления управленческих функций с учетом обратной связи. Выделяют следующие формы управленческого общения:

 субординационная (общение между руководителями и подчиненными, в основу которого положены административно-правовые нормы; общение между руководителями и исполнителями, руководителями разного уровня);

 служебно-товарищеская (общение между коллегами, в основе которого лежат административно-моральные нормы);

 дружеская (общение между коллегами, в основе которого лежат морально-психологические нормы).

Современная наука выделяет следующие основные этико-психологические принципы управленческого общения:

 Принцип создания условий для проявления личностного потенциала работников, их профессиональных знаний, опыта, способностей. Во многом этому способствует делегирование (форма разделения управленческого труда, когда руководитель передает выполнение определенных функций и полномочий подчиненным). Делегирование, прежде всего, – постановка целей перед подчиненными. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы его подразделения и качество работы самого руководителя. Ничто так не бросается в глаза и не наносит урон репутации, как неумение руководителя обращаться со своими подчиненными. Даже проблемы в специальном образовании не так заметны, как беспомощность в сфере деловых отношений. Руководство и делегирование являются синонимами. Пока руководитель не научится делать работу руками других, над ним постоянно будет висеть угроза развала работы. Не подлежат делегированию только управленческие функции (установление целей и задач, окончательное принятие решения и контроль результатов, задачи особой степени важности, актуальные срочные дела доверительного характера и т. д.).

 Принцип наказания и поощрения. Человек стремится к самовыражению и самореализации через собственный труд и его результаты. Ощущение успеха – сильнейший стимул работника. Руководитель должен уметь выделить не только активных и добросовестных работников, но и отмечать отдельные, пускай и незначительные успехи каждого подчиненного. Наказание как мера воздействия на подчиненного не должно быть главенствующей тактикой руководителя. При наказании следует помнить, что оценке подлежит не личность, а поступок.

 Принцип рационального использования рабочего времени руководителя. Реализовать данный принцип можно с помощью двух принципов (принципа приоритета и принципа Парето). Принцип приоритетов заключается в следующем: необходимо распределять дела в порядке их значимости и начинать с самого существенного. Согласно принципу итальянского экономиста и социолога В. Парето руководитель за 20% времени достигает 80% результатов, а остальные 80% затраченного времени дают лишь 20% результатов.