1. Мета, предмет та завдання курсу “Операційний менеджмент”. Метою і головним завдання курсу ОМ є формування у майб. фахівців компетентності щодо об’єктивних закономірностей, та особливості управління операційною (виробничою) діяльністю сучасного під-ва. Предметом ОМ є вивчення закономірностей конкретних форм і інструментів управління операційною (виробничою) діяльністю сучасного під-ва. Завдання поділяються на 3 категорії: 1)Завдання концептуального рівня – розуміти, що операційна система є однією з найважливіших складових будь-якої організації і саме тому спеціалісту в галузі економіки і управління потрібне знання категорії. 2) Завдання конкретного теоретичного рівня – знати принципи та способи раціональної організації, планування, контролю, функціонув.операц.сис-ми різних видів та методів управління входом, виходом, процесом опер.системи, що працює в нормативному та перехідному режимах. 3) Практично-прикладні завдання – пов’язані з техн..економ. розрахунків, які пов’язані з аналізом системи, підтримку її постійного режиму і функціонування та перетворення.

2. Сутність, об`єкт та методологічна база операційного менеджменту. ОМ-діяльність, яка зв’язана з розробкою, використанням і удосконаленням виробничої системи на основі яких виробл.основна продукція або послуги компанії. ОМ- один із функціональних менеджментів, що спрямований на дослідження окремої сфери дія-ті компанії, а саме сфери здійснення будь-яких операцій, пов’язаних із перетворенням вхідних ресурсів у готову продукцію. Обєктом ОМ є переробний процес, результатом якого є створення готової продукції та надання послуг. Методологічна база ОМ включає: – системний підхід ( передбачає дослідження всіх складових ОМ у взаємозв’язку і взаємовпливу з метою розуміння їх структури організації); – теорія життєвого циклу – ґрунтується на уявлені про те, що об’єкт(продукт чи система) проходять в своєму розвитку ряд етапів, при чому деякі з них повторюються неодноразово.

3. Відмінності виробничого та операційного менеджменту. ОМ-діяльність, яка зв’язана з розробкою, використанням і удосконаленням виробничої системи на основі яких виробл.основна продукція або послуги компанії.Виробництво- це процес створення товарів. Операція – процес, метод чи ряд дій головним чином практич. характеру. Якщо виробничий менеджмент передбачає проведення операцій тільки у виробничій сфері (перетворення початкових матеріалів у готову продукцію), то ОМ – проведення операцій в усіх сферах дія-т так і послугах.

4. Головні етапи розвитку операційного менеджменту. Основні етапи розвитку ОМ: 20ті рр. – Науковий менеджмент Тейлора. 20-30ті рр. – Розробка класичного інструментарію ОМ. Вагомий вклад подружжя Гілберт, Ганта. 30-40рр – Розвиток математ.інструментарію управління діяльністю організації. Хоторинський експеримент Мейо. 50-60рр- Розвиток виробничого менеджменту як самостійної дисципліни. Початок 70х рр- Широке використання комп’ютерної техніки і розвиток системи управління МРП-типу (МРП-стандарт управління). 70-80ті рр. – розвиток системи ТВС-типу. Розробка моделі виробничої стратегії «5р»(тянуча система). 80-90 ті рр.. – Розвиток інтегрального менеджменту. Розвиток ОМ, розвиток системи управління якістю TQM, розвиток процесного підходу до управління. 90ті рр.- розвиток реінжинірингу бізнес процесів. Кінець 90х – Розвиток електроного бізнесу. Розвиток управління ланцюгами поставок.

5. Категорійний апарат ОМ. Аналіз категорійного апарату Ом вказує на те, що реалізація основної мети діяльності підприємства невиробничої сфери забезпечує такі функції: маркетингова, інвестиційна, кадрова, операційна. Функціональним полем, що дає можливість та формує обмеж.опер. мен-ту є операційна система. Операційна система – відкрита самостійна система, організація поєднання елементів та зв’язків якої забезпечує задоволення потреб кінцевого споживача, його потребу належному сервісу і матеріальних благах. Функція опер.сстеми неможлива без операц.стратегії та опер.програми. Операційна стратегія – одна з функціональних стратегій організації, що являє собою комплекс довгострокових взаємопов’язаних рішень щодо того, як з технолог., організаційної та ресурсної точки зору буде організовано майбутня операц.дія-ть. Операційна програма - система заходів, що забезпечує реалізацію операц.стратегію. Обєктом управління виступає операц.процес. Операційний процес – процес, який складається із взаємопов’язаних у часі і просторі операцій щодо трансформації вхідних ресурсів у вихідні результати.

6. Структура і функції ОМ. Структуру операційного процесу операційні менеджери формують відповідно до мети і завдань. Проектування опер.сис-ми відбувається з урахуванням наявного виробничого потенціалу, ресурсного потенціалу, життєвого циклу товарів і послуг, а також процесів, які мають місце на під-ві. Створення ОС відбувається відповідно розроблених стратег.рішень опер.дія-ті, а саме: 1) Вибір раціонального місця розташування під-ва. 2) Раціональне розміщення обладнання. 3) Визначення системи постачання 4) Управляння запасами 5) Контроль опер.процесу. 6) Забезпечення якості товарів та сервісу для споживачів. Функції ОМ: -контролювання –регламентування –організація – мотивація - регулювання

7. Операційний менеджер, його функції та методи роботи. Операційний менеджер управляє дія-тю, яка віднос.до створення товарів і послуг, шляхом перетворення, входів( необхідних ресурсів усіх видів) у виходи (готові товари та послуги). Функції менеджера: 1) Розробка і реалізація загальної стратегії і напрямків організаційної дія-ті організації. 2) Розробка і впровадження ОС, включаючи розробку виробн..процесу, рішення про місце розташування виробн..потужностей, проектування під-в і продуктів, введення стандартів і норм на виконання робіт. 3) Планування і контроль поточного функціонування системи. 4) Розробка графіків поставки сировини. 5) Визначення рівня централізації дія-ті. 6) Розгляд можливостей використання часу. Методи: 1) організаційні – перш, ніж та чи інша д–сть буде здійснена, вона повинна бути правильно організована: спроектована, націлена, регламентована, нормована, забезпечена необхідними інструментами, що фіксують правила поведінки персоналу в різних ситуаціях. 2) адміністративні – їх ще наз. методами владної мотивації і звод. вони насамперед до відкритого примусу людей до тієї чи ін.. д–сті або до створ. можливостей до такого примусу. Умовою застос. таких методів є переважання однозначних способів розв’язання завдань, відхилення від яких недопустиме; 3)економічні передбач. побічний вплив на його об’єкт. Виконавцю вказуються лише цілі та загальна лінія поведінки, в рамках яких він самостійно нукає найсприятливіші шляхи їх досягнення. Самоініціатива вигідна не лише для працівника, а й для фірми, своєчасне і якісне виконання завдань всебічно винагороджується, насамперед за грош. виплатами; 4) соціально-психологічні методи зводяться до основних напрямків: – формування сприятливого морально–психол. клімату в колективі, який сприяє більшій віддачі при виконанні роботи за рах. підвищ. настрою людей; – у виявленні та розвитку індивід. здібностей кожного, що дозволяє забезпечити максим. самореалізацію особистості у виробничому процесі

8. Сутність системного підходу до управління операційною системою. Системний підхід до управління ОС – це спосіб мислення стосовно організації і управління. Локальний підхід передбачає вивчення певної структури і функц.особливостей її автономних елементів. Системний підхід розглядає кожний об’єкт як систему і орієнтує на виявлення в ньому різноманітних типів зв’язків та поєднання іх у єдину систему. Система – внутр..організована сукупність взаємопов’язаних елементів, що утворюють єдине ціле і спільно діють для досягнення визначеної мети. Основні принципи системного підходу: цілісність; – ієрархічність; – взаємозалежність структури і середовища; – залежність кожного елемента чи властивості сис-ми від їх місця в середині цілого. – Структурованість, що передбачає можливість опису системи шляхом встановлення її структури. При системному підході організація визначається як цілісна система, для якої відповідна єдність її структурних і функц.елементів.

9. Особливості та властивості операційної системи. Операційна система – це повна система виробничої діяльності будь-якої організації (об’єкта), яка становить собою сукупність трьох взаємозалежних підсистем Операційна система належить до категорії складних і мають такі характерні особливості: 1.Складаються з великої кількості підсистем і елементів (технічних засобів, програмно-обчислювальнил. забезпечення, персоналу..) Залежно від типу і структури побудови ОС вони мають складні мережі передачі інформації. (рис.2 тема 2) 2.Вирішують комплекс різноманітних функціональних завдань, а саме: управління підготовкою виробництва, техніко-економічного забезпечення, оперативне управління виробництвом, управління кадрами, фінансами тощо. 3. Схема підпорядкованості ланок операційних систем здебільшого ієрархічна, тобто в системі існують верхні, нижні й середні ланки. 4. Мають загальну мету: створення продукції та одночасне представлення її на ринку споживачів. 5. Існування “зони обслуговування”, чи сегмента ринку, для кожної операційної системи. 6. Залежність показників функціональної ефективності від структури операційної системи і технології її функціонування. До властивостей операційних систем належать: • нестандартність окремих параметрів системи і стохастичність їх поведінки (тобто випадкову або ймовірну природу, що не дає змоги точно передбачити процеси і зміни); • унікальність і непередбачуваність поведінки системи в конкретних умовах і водночас наявність у ній граничних можливостей, що визначаються ресурсами; • здатність змінювати свою структуру та формувати варіанти поведінки; • здатність протистояти ентропійним (тим, що руйнують систему) тенденціям; • здатність адаптуватися до умов, що змінюються; • здатність і прагнення до цілеутворення, тобто формування цілей усередині системи. Розглянуті особливості та властивості операційних систем потребують особливого підходу при дослідженні їх функціонування,

1 0. Складові операційної системи. Структура операційної системи — це сукупність елементів і зв’язків між ними, що забезпечують цілісність системи, тобто збереження основних властивостей системи при різних зовнішніх і внутрішніх змінах. Структура операційної системи визначається складом і взаємозв’язками її елементів і підсистем, а також зв’яз­ками із зовнішнім середовищем. Розрізняють просторову (розташування елементів системи у просторі) і часову (послідовність змін стану елементів і системи в цілому) структури виробничих систем. Вони тісно взаємопов’язані і взаємозалежні. На самому загальному рівні в складі операційної системи вирізняють три підсистеми: переробки, забезпечення та управління. Операційна система – це повна система виробничої ді-яльності будь-якої організації (об’єкта), яка становить собою сукупність трьох взаємозалежних підсистем (рис. 1.1):

-підсистема планування й контролю (забезпечує, інфо-рмує про стан загальної системи та незавершеного ви-робництва);

-переробна (перетворює вхідну величину на вихідний результат);

-підсистема забезпечення (виконує необхідні функції забезпечення переробної підсистеми).

Слід усвідомити, що усі перетворення ресурсів у переробній підсистемі здійснюються суворо відповідно до прийнятої технології, під якою у широкому значенні розуміють поєднання кваліфікаційних навиків, обладнання, інфраструктури, інструментів і технічних знань, необхідних для здійснення бажаних перетворень у матеріалах, інформації або людях.

Підсистема забезпечення - це система що не пов'язана безпосередньо з виробництвом "виходів", але вона виконує необхідні функції забезпечення безперебійної ритмічної роботи контролюючої підсистеми на підставі інформації про стан її діяльності.

Варто зазначити, що підсистема забезпечення складається з трьох функціональних підсистем нижчого порядку: підсистеми технічної підготовки виробництва нових продуктів (послуг); підсистеми технічного обслуговування виробничої системи у процесі її функціонування; підсистеми ресурсного забезпечення виробничих процесів

Підсистема технічної підготовки виробництва здійснює функції науково-експериментального пошуку, конструкторського розроблення і технологічного проектування та освоєння нових конкурентоспроможних виробів.

Підсистема технічного обслуговування виробництва передбачає виготовлення робочого і вимірювального інструменту та оснащення, проведення ремонтних робіт та модернізацію устаткування, виконання транспортних та складських операцій.

Підсистема ресурсного забезпечення підтримує на необхідному рівні виробничий процес запасами матеріалів, енергії, інформації та людськими здібностями.

Підсистема планування та контролю - отримує від переробної підсистеми інформацію про стан системи, виконання графіка випуску продукції та незавершене виробництво і рівень запасів.

Інформація що надходить із внутрішнього середовища це відомості про мету, структуру, завдання, технологію і людей, політику керівництва, основні напрями діяльності та інші внутрішні параметри 

Беручи до уваги складність функціонування підприємств в умовах високо рухливого зовнішнього середовища, підсистема планування і контролю повинна спиратися на більш різнобічну інформацію, щоб приймати ефективні рішення стосовно своїх внутрішніх змінних. Ще більше ускладнює процес прийняття рішень невизначеність зовнішнього середовища, яка є функцією кількості інформації про конкретний фактор, а також функцією упевненості в цій інформації. Якщо інформації мало або є сумніви в її достовірності, середовище стає невизначеним. А чим невизначеніше зовнішнє середовище, тим важче приймати ефективні рішення.

Для того, щоб мати ефективну операційну систему, Ви повинні навчитися вправно формувати її складові підсистеми: перероблення, забезпечення, планування і контроль. Від технічного рівня процесу перетворення вхідних ресурсів залежать вихідні результати.

11. Класифікаційні підходи до операційних систем: проектна система. проектна система характеризується тим, що кожна одиниця кінцевої продукції є унікальною за конструкцією, призначенням та іншими важливими ознаками. Процес виробництва має неповторюваний характер. На випуск кожної одиниці продукції витрачається відносно тривалий час (тижні, місяці, роки). Усі ресурси операційної системи спрямовуються на реалізацію одного або кількох проектів. Проект — це система, що використовується, коли продукт дуже складний, унікальний (наприклад, як у цивільних інженерних проектах). Необхідне устаткування і персонал формуються навколо продукту. Після того, як їх роль у проекті чи проект завершується, вони звільняються. Наприклад: особливо великі чи незвичайні будівельні проекти; розвиток чи просування нових товарів; космічні проекти; комплекс робіт із ліквідації наслідків аварій; обслуговування банкетів тощо. Одиничний тип переробної підсистеми характеризується виготовленням широкої номенклатури виробів у одиничних кількостях, що іноді повторюються через невизначені проміжки часу чи зовсім не повторюваних, на робочих місцях, що не мають визначеної спеціалізації.

12. Класифікаційні підходи до операційних систем: серійна переробна система. Серійна переробна система передбачає випуск продукції окремими серіями, групами (партіями), які можуть бути великими (складаються із сотень чи тисяч виробів) і дрібними (обчислюються десятками чи сотнями виробів). Великосерійний тип виробництва наближається за своєю характеристикою до масового, а дрібносерійний — до одиничного виробництва. Рух виробів за робочими місцями (операціями) може бути: у часі — безупинним і дискретним; у просторі — прямоточним і непрямоточним. Якщо робочі місця розташовані в порядку послідовності виконуваних операцій, тобто за ходом технологічного процесу обробки, то це відповідає прямоточному руху, і навпаки. Дрібносерійна система виробництва передбачає: спеціалізацію окремих підрозділів на виконанні різних операцій; об’єкти перероблення (деталі, що обробляються, чи клієнти, що обслуговуються) проходять через систему одиницями або невеликими групами); різні вимоги до оброблення чи обслуговування, тому кожний об’єкт (виріб, клієнт) просуваються різними операціями із необов’язковим проходженням через усі операції. Цей тип переробної системи відповідає виробництву товарів і послуг, які можна отримати за допомогою кількох операцій. Прикладом дрібносерійних систем виробництва можуть бути комерційні поліграфічні фірми, компанії, що працюють у літакобудуванні. Великосерійна система виробництва випускає продукцію різних видів відносно стабільного асортименту. Кожен вид виробляється партіями на періодичній основі: за замовленням клієнта або для поповнення товарно-матеріальних запасів фірми. Велика частина продукції випускається із застосуванням однієї і тієї самої технологічної схеми. Устаткування призначене для виробництва спеціального переліку продукції. Прикладом великосерійних систем є виробництво устаткування, електронних приладів і хімічних продуктів тонкого органічного синтезу.

13. Класифікаційні підходи до операційних систем: система масового виробництва. Система масового виробництва характеризується: створенням великих обсягів відносно стандартизованих виходів; окремі одиниці продукції досить подібні, хоча можуть мати окремі відмінності характеристик і комплектації; час просування одиниці продукції через переробну систему відносно короткий (хвилини, години); виробничі ресурси можуть бути упорядковані у певній послідовності й утворювати технологічну лінію (потік, що проходить через усю систему). Масове виробництво передбачає виготовлення великого обсягуоднотипної продукції протягом тривалого часу. Масове виробництво охоплює випуск предметів масового виробничого, суспільного,сімейного, особистого споживання. До масового виробництва також можна віднести випуск і споживання широковикористовуваних матеріалів, енергоносіїв, складників, напівфабрикатів, запасних частин. Термін “масове виробництво” застосовують до продукції, виробленої в кількостях, вимірюваних багатьма тисячами і навіть мільйонами одиниць протягом місяця, року. Зміна продукту у масовому виробництві відбувається нечасто і супроводжується, як правило, реконструкцією підприємства чи підрозділу. Операції технологічного процесу диференціюються і виконуються на спеціальному устаткуванні за допомогою спеціального оснащення. Значні обсяги випуску і диференціація технологічних процесів дають змогу використовувати високопродуктивне устаткування (автомати, автоматичні лінії). Диференційований технологічний процес сприяє вузькій спеціалізації робочих місць за допомогою закріплення за кожним із них обмеженої кількості виробничих операцій. Прикладом масового виробництва є автомобільні заводи, підприємства з випуску матеріалів.

14. Класифікаційні підходи до операційних систем: переробна система з безперервним процессом. Безперервне виробництво — це переробка чи подальша обробка неподільних матеріалів або сировини (нафта, хімічні матеріали, молоко, пиво тощо). Виробничий процес протікає у певній послідовності. Такі технологічні процеси характеризуються високим рівнем автоматизації. Ресурси, що надходять на вхід системи, безперервним потоком просуваються через неї, перетворюючись на продукт на її виході. Безперервний процес потребує високих капітальних витрат на його створення. Цей процес є найпридатнішим для продуктів, які можна легко переміщувати (рідини і гази). Системи безперервного виробництва виробляють великі обсяги високостандартизованої продукції. Наведена класифікація умовна, особливо це стосується продукції сфери послуг, де часом важко віднести ту чи іншу послугу до конкретного виду виробництва. Вибір типу виробничого процесу залежить від обсягів продукції,яка випускається. Тип виробництва впливає на особливості його організації, управління й економічні показники. Організаційно-технічні особливості типів виробництва впливають на економічні показники підприємства й ефективність його діяльності. Із покращенням технічного оснащення праці і зростанням обсягу випуску продукції при переході від одиничного до серійного і масового типів виробництва зменшується частка ручної праці, зростають витрати, пов’язані з експлуатацією устаткування. Це призводить до зниження собівартості продукції і зміни її структури. Собівартість продукції при різних типах організації виробництва залежить від таких факторів: концентрації виробництва однакової продукції; підвищення технологічності конструкцій і впровадження прогресивних типових технологічних процесів; застосування продуктивного устаткування; упровадження досконалих форм організації виробничих процесів — безперервно-потокових механізованих і автоматизованих

потокових ліній; ступеня ефективності організації праці й управління виробництвом.

Кожен вид виробництва потребує своїх специфічних особливостей організації управління і відповідної структури.

15.Галузеві особливості операційних функцій. Кожна операція має конкретну мету, тобто результат, заради досягнення якого вона здійснюється. Операція має тільки їй властиве визначене завдання, вирішення якого спрямоване на досягнення її мети. Сфера діяльності сучасного менеджера – промисловість, бізнес, сервіс. Основні операції, які особливо потребують вмілого управління, наведено в табл. 1.

16. Сутність та етапи розробки операційної стратегії організації. Операційна стратегія полягає в розробці загальної політики і планів використання ресурсів фірми, націлених на максимально ефективну підтримку її довгострокової конкурентної стратегії. Операційна стратегія разом із корпоративною стратегією охоплює увесь спектр діяльності компанії і передбачає довгостроковий процес, покликаний забезпечити фірмі можливість швидко реагувати на будь-які неминучі зміни у майбутньому. Рівні стратегій і сутність операційної стратегії. У практиці країн із ринковою економікою прийнято виділяти три ієрархічні рівні стратегій: • корпоративний; • бізнесовий, або діловий; • функціональний.

Корпоративна стратегія міститься на первинній ієрархії. Її формує вище керівництво (рада директорів, керівники функціональних підрозділів). Менеджери корпоративного рівня вивчають конкурентні переваги підприємства на основі моделювання та розробки довгострокових планів. Бізнесовий, або діловий рівень, — це середній рівень в ієрархії прийняття рішень. Бізнесова стратегія зосереджує увагу на кращих засобах досягнення успіхів при реалізації ділових пропозицій. Вона націлена на визначення типу переваг на ринку, передбачає заходи у відповідь на зміни зовнішніх умов і ринкової ситуації. Менеджери цього рівня повинні доводити до відома конкретних підрозділів ідеї, генеровані на корпоративному рівні. Вони визначають, як підприємство повинно конкурувати на ринку з огляду на конкурентні переваги підприємства. Функціональний рівень стратегії — найнижчий в ієрархічній системі. Стратегія цього рівня спрямована на здійснення плану дій з управління окремими функціональними підрозділами всередині підприємства і повинна підтримувати стратегію ділового рівня. Функціональна стратегія охоплює такі види діяльності: • виробництво продукції підприємства; • дослідження і розвиток; • управління персоналом; • управління запасами; • оперативне управління; • управління фінансами, маркетинг тощо. Функціональні стратегії, як правило, розробляють керівники підрозділів, а переглядають керівники підприємств. Операційна стратегія охоплює різноманітні компоненти, які можна зобразити схематично (рис.1).

Ц і компоненти мають стратегічне й тактичне значення і потребують відповідних рішень.

17. Стратегічні рішення операційного менеджменту. Стратег. рішення ОС мають тенденцію до тривалого застосування і можуть потребувати рік чи більше для впровадження. Осн. стратегічні рішення операц. менеджменту:

Види стратег. рішення	Характеристика
1. Стратегія товару	Процес, що охоплює конструкцію товару, фокусування на одному чи кількох товарах чи технологіях, проект товарів з постійним підвищенням якості, впровадження нових товарів і поєднання стратегій товарів та інвестицій з часткою ринку та життєвого циклу товару
2. Стратегія процесу	Можливості процесу доступні для виробництва товару. Стратегія передбачає: спрямув. менеджерів на технологію, якість, людські ресурси та обслуговування, проектування матеріальних потоків на кожній операції, прийняття рішень про інвестування за критерієм отримання прибутку
3. Стратегія вибору місця розташування	Фірма має знайти таке місце розташування, яке забезпечило б переваги у ціні, річні доходи, обслуговування споживачів та ринкове просування
4. Стратегія розміщення	Передбачає проектування потужностей, розподіл та використання персоналу, планування операц. інфраструктури
5. Стратегія людських ресурсів	Операц. менеджери у цій сфері повинні забезпечити високий рівень розподілу персоналу та відповідних робітників, забезпечити просування персоналу шляхом ефективного наймання, відбору та навчання
6. Стратегія постачання	Визначення того, що має бути зроблено і що потрібно закупити, зверт. увагу на якість, доставку та інновації за доступною ціною. Постачальники повинні бути інтегровані в операц. системі відповідно до потреб кінцевого споживача продукції

18. Тактичні рішення операційного менеджменту. Тактичні рішення – це ті, які можна модитифікувати або істотно змінити впродовж року. Осн. тактичні рішення операц. менеджменту:

Вид тактичного рішення	Характеристика
1. Тактика управління запасами	Передбачає min витрати на запаси. Ці рішення можуть бути оптимальними лише тоді, коли задов. замовника. Здійсн. згідно з виробничою потребою та планування людських ресурсів
2. Тактика відпрацювання розкладу	Має забезпечити гнучкість виробничих розкладів щодо вимог споживача, їх стабільність.
3. Тактика з якості	Має передбачати: досягнення якості шляхом якісного менеджменту, а не шляхом контролю якості; відпрацювання рішення про те, якою має бути якість; розроблення процедур і правил із досягнення потрібної якості; відпрацювання взаємин із постачальниками; постійне вдосконалення якості як головного шляху зменшення ціни
4. Тактика надійності й ремонтопридат- ності	Має забезпечити: відпрацювання планів для контролю надійності та ремонтопридатності обладнання; навчання операційного персоналу технічного обслуговування обладнання та незначного ремонту

19. Виражена компетентність та конкурентні переваги. Виражена компетентність - це показник, який характеризує спроможність підприємства виробляти продукцію кращої якості, ніж його конкуренти, тобто зберігати конкурентоспроможність, що дозволяє привертати і зберігати споживача з чітко визначеними потребами.

Так, наприклад, підприємство, що займається доставкою товарів, може мати у своєму розпорядженні максимальний парк нових вантажівок, але виражена компетентність не буде досягнута, оскільки характеристика парку не є визначеною для його конкурентоспроможності, якщо значна частина клієнтів потребує доставки невеликих вантажів. У спец. літературі, а також у практ. діяльності менеджерів визначають, що конкурентоспром. можна забезпечити різними методами. Найефективнішим є метод зниження витрат виробництва до рівня нижчого, ніж рівень витрат конкурентів. Критеріями конкурентоспроможності є: – мінімізація сумарних витрат на одиницю продукції; – першість за технічними характеристиками продукції, що випускається; – висока надійність і довговічність вироблюваних виробів; – гарантований час доставки; – "індивідуалізація" виробів на вимоги замовника; – гнучке регулювання обсягів випуску продукції

20. Проектування товару. Проектуванням товарів на підприємствах займаються конструкторські бюро. Стадії розробки конструкторської документації, які регламентуються державним стандартом, такі: 1. Технічне завдання. 2. Технічна пропозиція. 3. Ескізний проект. 4. Технічний проект. 5. Створення робочої документації. Технічне завдання включає вимоги до продукції, експлуатаційне та функціональне призначення продукції, технічні вимоги до неї тощо. Технічна пропозиція — це сукупність конструкторської документації на виріб, яка містить техніко-економічне обґрунтування доцільності його розробки, отримане на основі аналізу технічного завдання та опрацювання варіантів технічних рішень. Ескізний проект — вид конструкторської документації, який містить принципові конструктивні рішення, дає уявлення про конструкцію та принципи роботи виробу, дані, що визначають його відповідність призначенню. Технічний проект — це вид проектної документації на виріб, що містить закінчене технічне рішення, яке надає певне уявлення про конструкцію і необхідні дані для розробки робочої документації. Робоча конструкторська документація — це сукупність конструкторських документів, призначених для виготовлення, контролю, приймання, поставки, експлуатації та ремонту техніки, що проектується.

При здійсненні конструкторської підготовки враховуються: 1. Розмір і форма виробу. 2. Матеріали. 3. Співвідношення стандартних і специфічних елементів. 4. Додаткові компоненти для покращення дизайну, підвищення надійності тощо. 5. Елементи безпеки.

Після конструкторських робіт проводиться технологічна підготовка, яка включає чотири етапи: 1. Розробка технологічних процесів виготовлення виробів. 2. Проектування технологічного оснащення та нестандартного обладнання з розробкою технологічних процесів їх виготовлення. 3. Виготовлення технологічного оснащення і нестандартного обладнання. 4. Налагодження запроектованої технології обробки в умовах сталого чи масового виробництва. Основними вимогами до якості нового товару є: – забезпечення високого технічного рівня на всіх стадіях розробки; – перевірка виробу на патентоспроможність та патентну чистоту; – забезпечення високих ергономічних характеристик; – урахування естетичних вимог; – конструктивна наслідуваність;

Економічна оцінка конструкції виробу включає можливість: – зменшення собівартості виробу; – скорочення витрат на експлуатацію; – підвищення експлуатаційної готовності; – зменшення габаритів і ваги; – простоти обслуговування.

21. Проектування операційних систем сфери послуг. В сучасних умовах господарювання в Україні проектування операційних систем зазначеної сфери не відповідає сучасним вимогам ринку, не враховує майбутніх структурних змін в економіці та не використовує досягнень сучасної економічної науки. Традиційні методи, схеми, процедури, що реалізуються при проектуванні операційних систем у сферах виробництва, не можуть повною мірою використовуватися при проектуванні операційних систем сфери послуг. Це обумовлюється рядом особливостей сфери послуг, які ускладнюють проектування: 1. Високий рівень взаємодії з клієнтом 2. Необхідність індивідуалізації послуг. 3. Робота в сфері послуг більш трудомістка, ніж у промисловості

Слід зауважити, що в ринковій економіці ці важливі особливості формують специфіку проектування операційних систем сфери послуг, яка проявляється у наступному: – розташування організації визначається переважно розташуванням клієнта; – високий рівень диференціації послуг для утримання клієнтів; – потреба клієнтів у відносно невеликих обсягах послуг; – визначення пропускної спроможності за піковими навантаженнями (попитом); – залежність календарного планування від поведінки споживачів; – проблемність, а часто і неможливість створення запасів продукту у періоди низького попиту для їх використання у майбутньому; – складність виявлення параметрів якості та розробки моделей і методів їх оцінки; – необхідність володіння персоналом гарними навичками роботи з клієнтурою; – наявність проблем щодо вимірювання ефективності роботи персоналу; – часте поєднання маркетингової діяльності та операційної функції; – швидка адаптація операційної системи до змін зовнішнього середовища (коригування цілей і завдань організації залежно від різноманітних зовнішніх факторів).

При проектуванні сервісних організацій необхідно пам'ятати про одну відмінну рису послуг: створити запас послуг неможливо. На відміну від виробничої сфери, у якій можна в період зменшення попиту накопичувати запаси продукції для збуту її в періоди максимального попиту й у такий спосіб зберігати відносно стабільний рівень зайнятості і завантаження виробничих потужностей, у сфері послуг, за рідкісним винятком, необхідно задовольняти попит у момент його виникнення. У зв'язку з цим критерій пропускної здатності в обслуговуванні стає питанням першорядної важливості.

Вибір цільового ринку і розробка пакета послуг входять у компетенцію керівників вищого рівня. У результаті створюється платформа для прийняття безпосередніх операційних рішень сервісної стратегії і проектування системи надання послуг.

22. Вартісний аналіз розробки продукту. Вартісний аналіз – це пошук можливого скорочення витрат на виготовлення продукту, при якому не відбувається зниження його цінності. Етапи вартісного аналізу розробки продукту предст. на рис.:

При проведенні вартісного аналізу також викор. принцип Паретто, згідно з яким ресурси слід інвестувати у декілька найважл. продуктів. Аналіз продуктів за цінністю передбачає складання списку продуктів у зменшуваній послідовності відповідно до обсягу грошових вкладень у них. Цей аналіз показує напрямки руху інвестицій і фокусує увагу на стратегічних можливостях для кожного продукту.

23. Суть та цілі виробничого планування. Оперативно-виробниче планування - це процес доведення до безпосередніх виконавців розроблених виробничих завдань на різні періоди - квартал, місяць, тиждень, доба, зміну - виходячи з конкретних умов їхньої реалізації, що створилися на планований період. Основною задачею оперативно-виробничого планування є конкретизація стратегічних і річних планів з обліком фактично досягнутих результатів з метою забезпечення виконання планових завдань по випуску продукції відповідно до запланованої номенклатури, якості та обсягів при максимальній ефективності виробництва. Оперативно-виробниче планування включає календарно-планові розрахунки по завантаженню устаткування і виробничих площ, упорядкуванню планів і графіків виготовлення продукції по номенклатурі і стадіям обробки, видачу оперативно-виробничих завдань, оперативний облік, контроль і регулювання ходу виробництва. Оперативно-виробниче планування підрозділяється на міжцехове і планування в межах одного цеху. Основна задача міжцехового планування полягає в розробці взаємопов’язаних виробничих завдань окремим ділянкам та іншим структурним підрозділам на основі річного плану та забезпечення їхнього виконання. Задача планування в межах одного цеху - встановлення на основі плану випуску виробів по ділянці планових завдань по виробничих підрозділах, бригадам і робочим місцям у їхньому взаємозв'язку, а також забезпечення своєчасного виконання ділянкою плану виробництва. Головна задача оперативно-виробничого планування полягає в забезпеченні рівномірного виконання плану випуску готової продукції по номенклатурі, обсягу і термінам при максимальному використанні устаткування, площ, матеріалів та інших виробничих ресурсів. Важливою задачею оперативно-виробничого планування підприємства є виявлення додаткових резервів виробництва та їхнє використання. Для здійснення оперативно-виробничого планування на підприємстві створюється виробничо-диспетчерський відділ, що розробляє календарно-планові нормативи виробництва, що є основою календарного планування; складає оперативні квартальні і місячні подетальні плани заготівельним, механічним і складським цехам відповідно до державного плану випуску продукції; здійснює оперативне керівництво ходом виробництва, слідкуючи за ритмічним використанням виробничих будівель цехами і виконанням програми заводу в цілому; забезпечує необхідну міжцехову виробничу кооперацію, організуючи і контролюючи правильне здійснення міжцехових зв'язків; веде спостереження за своєчасним постачанням цехів матеріалами і технічною документацією; керує роботою міжцехових і загальнозаводських виробничих складів; веде оперативний облік і контроль щоденного виконання планів; здійснює перспективне (у масштабі кварталу і місяця) і поточне (у межах відрізка місяця і доби) регулювання ходу виробництва.

24. Принципи планування в операційному менеджменті. Принципи планування — це основні правила (теоретичні посилання), які необхідно виконувати, щоб у процесі планування створити передумови для розробки оптимального плану. Принципи є вихідним відправним моментом у процесі реалізації наукового підходу до планування. Вони покликані сприяти підвищенню ефективності планування і тим самим служать цілям правильної організації планового процесу. До принципів планування, на які найчастіше зустрічаються посилання у спеціальній літературі, можна віднести: • Принцип цільової спрямованості (вимагає, щоб перед тим як приступити до процесу планування, були чітко сформульовані цілі, яких необхідно досягнути, і визначена черговість їхнього виконання, тобто повинен здійснюватися вибір цілей, а потім вже обґрунтування можливостей їхньої реалізації).• Принцип участі(виходить з постулату про те, що найважливішим продуктом планування є не сам план як такий, а процес планування. Таке твердження ґрунтується на тому, що участь у процесі планування сприяє постійному підвищенню працівниками рівня їх кваліфікації, забезпечує більш повне розуміння економічних наслідків тих чи інших рішень, формує нові навички і знання. Розширюючи можливості окремих працівників, планування підвищує тим самим і можливості організації в цілому у вирішенні більш складних завдань) Планування, засноване на принципі участі, називають партисипативним. • Принцип безперервності (передбачає організацію максимально часто повторюваного процесу планування, який би оптимально дозволяв реагувати на зміни умов хазяйнування, що відбуваються (тобто повинна існувати циклічність планування). Це пов'язано з тим, що невизначеність зовнішнього середовища і можливість появи факторів, які раніше не прогнозувалися, чи зміна ступеня їхнього впливу роблять необхідним постійне коригування оцінки очікувань фірми.) • Принцип холізму (системності) (виходить з того, що планування в організації повинно мати системний характер, тобто передбачається, що будь-яка економічна система містить складові елементи (підрозділи), які, будучи частиною цієї системи, повинні мати загальну орієнтацію поводження (діяльності), засновану на виконанні загальних цілей). • Принцип гнучкості (вимагає, щоб у процесі розробки планів забезпечувалася можливість змінювати обсяги виробництва (навіть спрямованість діяльності) у зв'язку зі зміною обставин, тобто повинні бути передбачені механізми, що надавали б планам і самому процесу планування можливість адаптації до умов внутрішнього і зовнішнього середовища) • Принцип точності (вимагає, щоб план складався з таким ступенем точності, що була б сумісна з навислою над фірмою невідомістю. Деталізація і конкретизація планів повинна бути в межах реальних можливостей, що дає інформація про зовнішнє і внутрішнє середовище в плановому періоді.) (по лекции - + принцип необхідності та обов’язковості; принцип цільової спрямованості)

25. Методи планування в операційному менеджменті Класифікація методів планування: 1) Вихідна позиція для розроблення плану: – ресурсний (від можливостей); – цільовий (за потребою); 2) Принцип визначення планового показника: – екстраполяційний (від досягнутого рівня); – інтерполяційний (від майб. кінцевого результату); 3) Спосіб розрахунку планового показника: – статистичний; – факторний; – нормативний; – економіко–математичний; 4) Варіантність розроблення плану: – одно варіантний; – багатоваріантний; 5) Форма надання планових розрахунків: – табличний; – графічний; – текстовий; – логіко–структурний (сітьовий).

26. Класифікація видів виробничого планування. В залежності від мети, періоду, змісту планування, а також за іншими класифікаційними ознаками виділяють такі різновиди планування: 1) за метою: стратегічне(цілі), тактичне (засоби), оперативне (шляхи реалізації); 2) період планування: довгострокове, короткострокове, середньострокове; 3) зміст планування: продуктово-тематичне, ресурсне, календарне; 4) за характером планування: дискретне, неперервне; 5) за стабільністю планового горизонту: з постійним плановим горизонтом, зі змінним плановим горизонтом; 6) за рівнем планування: діяльність операційної системи в цілому, діяльність окремого підрозділу, діяльність окремого виконавця.

27. Агрегатне планування, його зміст та основні пасивні стратегії. Агрегатне планування – це одна з форм сер-строк прогнозування, метою якого є забезпечення задоволення сукупного попиту на продукцію при мінімізації заг суми витрат. Агрегатний план розробляється на конкретний період протягом усього планового періоду, тривалістю не менше року. Для кожного періоду, що охоплюється планом необхідно визначити 2 змінні: 1 – обсяг виробництва у даний період, 2 – кількість задіяних працівників. Існують пасивні, активні і змішані стратегії агрегатного планування. Пасивні стратегії не передбачають впливів, що змінюють попит і реагують на відхилення попиту, маніпулюючи внутрішніми ресурсами. До чистих пасивних стратегій належать: 1) Упр. рівнем запасів – мен-ри можуть збільшувати незаверш. вир-во і запаси в періоди зменш попиту для використання в періоди збільш попиту в майбутньому. 2) Варіювання кількістю робітників, наймом та звільненням 3) Варіювання темпів виробництва – дозволяє зберегти постійну робочу силу, змінюючи тривалість робочого часу. 4) Субпідряд –фірма може залучати додаткові тимчасові потужності в пікові періоди попиту, шляхом укладення договорів субпідряду на виконання окремих робіт. 5) Використання тимчасового найму працівників, які можуть забезпечити потребу лише у некваліфікованих кадрах.

28. Характеристика та графічне зображення трьох узагальнених пасивних стратегій агрегатного планування. Всі пасивні стратегії можна звести до трьох узагальнених, які передбачають комбінування двох основних змінних. 1.Постійний обсяг виробництва при постійній кількості робочої сили – передбач стабільність обсягів виробництва і незмінну к-ть роб сили, різниця між сук попитом та виробництвом компенсується варіюванням запасів гот продукції. 2.Змінний обсяг виробництва при постійні кількості робочої сили – обсяги вир-ва змін-ся залежно від попиту, а к-ть роб сили залиш незмінною; диспропорції компенсуються організацією понадурочних робіт, наданням відгулів або передачею робіт субпідрядникам. 3.Змінний обсяг виробництва при змінній кількості робочої сили – передбач найм і звільнення працівників залежно від зміни обсягів виробництва. Характерна для трудомістких виробництв, які не потребують висок вал. праці, а також у сезонних виробництвах.(рис. тема 4.1)

29. Агрегатне планування: зміст, активні та змішані стратегії. Активні стратегії: 1.Вплив на попит (реклама, прийоми просування товарів, зниж. цін тощо) - дозволяє використати надлишкове обладнання та вирівнює появу та зникнення покупців. 2.Затримка виконання замовлення в період високого попиту. Затримання або відклад замовлення – це замовлення на товар і послуги, що прийм. фірмою, але не можуть бути виконані у даний момент. Дозволяє уникнути понадурочних робіт та підтримувати потужності на постійному рівні. 3. Виробництво різносезонних виробів – компанії залучають у сервіс обслуговування або виробництво товарів, що знах. за межами їх профес. компетенції; більш повне використання ресурсів, уникнення монотонності праці. Змішані стратегії. При використанні комбінованих стратегій, осн. завдання під–ва – відшукати таку комбінацію, сумарні витрати при якій були б мінімальними, але при цьому забезп. поставлених цілей і необх. рівень якості продукції чи послуг. Змішані стратегії викор. комбінацію змінних, яка дозволяє отримати найефективніше виробництво.

30. Переваги та недоліки стратегій агрегатного планування. Одним із основних елементів побудови агрегатного плану є планування трудового процесу і нормування праці. Планування трудового процесу можна визначити як функцію, що конкретизує трудову діяльність окремого робітника або групи робітників у певних виробничих умовах з метою отримання найбільш досконалої виробничої структури. Існують пасивні і активні стратегії планування. Пасивні: 1 Зміна рівня запасу залежно від попиту. Переваги: Зміна чисельності робітників відбувається постійно або відсутня. Ніяких випробувань виробничого процесу Недоліки: Зростання витрат на утримання запасів при підвищенні попиту, через що виникає дефіцит і втрачається обсяг продажу. Особливості: Використовується у виробництві, але не в сервісі. 2 Варіювання чисельності працюючих шляхом найму і звільнення відповідно до попиту. Переваги: Дозволяє уникати витрат на інші альтернативні варіанти. Недоліки: Підвищення витрат на навчання знов прийнятих працівників. Особливості: Використовується там, де потрібна некваліфікована праця, що дає додатковий дохід. 3 Варіювання темпів виробництва шляхом використання наднормових робіт або тимчасового простою обладнання. Переваги: Дозволяє пристосовуватися до сезонних коливань Недоліки: Виплата за наднормову роботу; зниження продуктивності праці Особливості: Додає елементи гнучкості до агрегатного плану. 4 Субпідряд Переваги: Забезпечує гнучкість і вирівнювання випуску Недоліки: Втрата контролю за якістю; зменшення виручки; імовірність втратити клієнта . Особливості: Використовується у виробничій сфері. 5 Використання тимчасових робітників (обладнання) Переваги: Вимагає менших витрат і більш гнучке порівняно з постійними робітниками Недоліки: Витрати на прийом, звільнення, навчання, що послаблює оперативне планування Особливості: Застосовується для низько кваліфікованих робіт і територій з надлишковою робочою силою. Активні: 6 Варіювання попиту за допомогою реклами і цін. Переваги: Відсутній простій устаткування і постійно є покупці Недоліки: Складність узгодження попиту і забезпечення його задоволення Особливості: Чисто ринкова стратегія: попит  пропозиція. 7 Затримка виконання замовлень протягом періоду високого попиту Переваги: Дозволяє уникати наднормових робіт і тримати потужності на постійному рівні Недоліки: Покупець може звернутися до іншого виробника Особливості: Непридатна для споживчих товарів, використовується в автосервісі. 8 Виробництво різносезонних продуктів попиту Переваги: Уникнення монотонності в роботі; повне використання ресурсів Недоліки: Важко знайти працівників, які володіють усіма навиками і знаннями Особливості: Ризик незнаходження ринків збуту для продуктів.

31. Методи агрегатного планування. Графічний метод. Суть методу: Спроб та помилок. Хар-ка: Простий для розуміння та використання. Велика кількість можливих рішень, вибране рішення не обовязково оптимальне. Метод лінійного програмування: Суть методу: Оптимізаційний. Хар-ка: Забезпечений програмним продуктом. Допускає введення нових обмежень і тонкий аналіз. Лінійні функції можуть бути нереалістичними.

Лінійні правила прийняття рішень. Суть методу: Оптимізаційний. Хар-ка: Модель розглядає період від одного до трьох місяців. Складні функції витрат не завжди мають силу, не завжди ведуть до можливих рішень.

Метод керуючих коефіцієнтів. Суть методу: Еврестичний. Хар-ка: Простий, зручний у застосуванні, імітує процес прийняття рішень.

Правила пошуку рішень. Суть методу: Еврестичний. Хар-ка: Широко використовується; допускає використання будь-яких функцій витрат; оцінює рішення за альтернативами і чутливий до аналізу; передбачуваний період - від трьох до шести місяців; пошуковий цикл досить витратний.

Метод комп’ютерного моделювання. Суть методу: Спроб та помилок. Хар-ка: Здатний протестувати безліч звязків між змінними; потребує витрат; компютеризований; може працювати з будь-якими функціями витрат.

32. Агрегатне планування сервісних систем та їх особливості. Існує 4-и сервісні системи: 1. Агрегатне планування у випадку бізнесу зайнятого виробництвом продуктів у великих кількостях, який властивий ресторанам: - зменшення швидкості вир-ва; - визначення чисельності вир-чого та обслуговуючого персоналу, який необхідно найняти; - спроби задовольнити потреби (попит) постійним підтримуванням у робочому стані обладнання та забезпечення ефектив-ї роботи персоналу. Звичайний підхід потребує створення запасів у періоди спаду й зменшення запасів (витрат) у піковий період. 2.Приклад різноманітного малого сервісу. Велика кіл-ть різноманітного сервісу, такого як фінансовий, сервіс у області комунікацій. Агрегатне планув. для такого сервісу засновується принципово на плануванні потреб у людських ресурсах та управління попитом. Виграш від планув-ня досягається згладжуванням піків попиту та розробки методів найбільш повного викор-ня труд-х ресурсів у періоди прогнозованого планування попиту. 3. Приклад спеціалізованих національних сервісних мереж. Питання агрегат. план-ня постають за ходом розвитку невеликих сервісних мереж, які задовольняють різного виду потреби. Важливими компонентами агрег. план-ня для сервісної ланки є: - централізовані закупівлі, які мають переваги; - вихідні послуги також можуть плануватися, коли на попит діє реклама.

4. Приклад авіаліній. Агрег. план-ня склад-ся із розкладу таблиць, які складаються з: - число польотів та відправлень у кожному центрі упр-ня; - число польотів по всім напрямкам; - кіл-ть пасажирів, яких необхідно обслуговувати на всіх рейсах; - чисельність персоналу на борту літаків та безпосередньо наземних працівників.

33. Оперативне управління виробництвом (операціями): сутність, мета та завдання. Оперативне управління виробництвом є частиною загальної системи менеджменту і спрямоване на вирішення комплексу завданій пов'язаних з контролем, обліком і регулюванням процесу проведення робіт відповідно до запланованих показників..Змістом ОУ є: 1) Операт.планув. в процесі якого здійснюються встановлення місця, часу, робіт, надання послуг або вигот-ня товарів. 2) Оператив. контролювання або диспетчерування охопл. облік фактичного перегляду операц.процесу, визначення відхилень від встановленого плану та регул., яке здійсн. з метою ліквідації наслідків небажаних відхилень та забезпечує своєчасне досягнення поставлених цілей оперативної діяльності. Мета ОУ: спрямування операційної діяльності операц-ї системи на виконання поставл. завдань, підтримувати стабільність фун-ня операц-ї системи своєчасно діагностуючи та усуваючи відхилення, що виникають. Завдання ОУ: 1) забезпеч. викон. виробничої програми; 2) ефективне використання устаткування, площ та персоналу; 3) мінімізація рівня внутрішньовиробничих запасів; 4) мінімізація тривалого виробничого типу; 5) мінімізація часу очікувань клієнта тощо.

34. Оперативне управління виробництвом (операціями): функціональна, елементна та організаційна підсистеми.

ОУ операц. діяльності являє собою складну організаційно-планову систему до складу якої входять 3-и підсистеми: функціональна, елементна та організаційна. Функціональний розподіл визначає коло функцій, які має виконувати система опер. управління. Такими фун-ми є: керівництво, планування, облік, регулювання і збереження визнач. лінії поведінки. Такі функції як облік,,контроль, аналіз і регулювання можна об’єднати у фун-ю диспетчеризації. Схема фун-ї структур. ОУ

Поелементний розподіл визнач.основні елементи, з яких складається система ОУ. В елементному відношенні в залеж. від рівня ОУ (орг.-я, підрозділ або дільницю) система змінюється за: 1) складом та кваліфікацією упр-го персоналу;

2) математич. забезпеч. завд. план.вир-ва; 3) складом та кіл-тю тех.. засобів, що викор-ся; 4) складом календарно-план. нормативів; 5) характером планово-обліков. одиниць; 6) складом і змістом планово-облікової документації; 7) хар-м і напруж. інф-х потоків. Організаційний розподіл визначає побудову системи управління. В орган-му аспекті сист. ОУ здійснює свої фун-ї через виробничо-диспетч. відділ (на рівні під-ва), виробничо-диспетч. бюро (на рівні цеху), планово-управлінський персонал ( на рівні виробничої дільниці).

35. Загальні вимоги до системи оперативного управління:

1) наукова обґрунтованість; 2) оптимальні управ-кі рішення; 3)точність управ-х рішень; 4) оперативність упр-х рішень. Наукова обгрунтованість системи ОУ припускає обгрунтованість:- вибору елементів системи(планово-облікових одиниць, планово-облікового і планового періоду); - вибору і розрахунку календарно-планових нормативів(періодичності і розмірів партій, тривалості виробничих циклів і випереджень запуску і випуску партій деталей і складальних одиниць, незавершеного виробництва та ін.); - побудови об'ємних і оперативно-календарних планів; - системи контролю і регулювання виробництва; - достовірність початкових даних. Для створення системи ОУ повинні широко використовуватися системний підхід, економіко-математичні моделі і обчислювальна технік. З науковою обгрунтованістю системи тісно пов'язана оптимальність рішень, що управляють. Вимога оптимальності означає обов'язковість вибору(з безлічі можливих) таких економіко-організаційних рішень, пов'язаних з оперативним управлінням, які забезпечують мінімум або максимум цільової функції за наявності обмежень на ресурси. Показниками оптимальності економіко-організаційних рішень можуть бути різні показники(приведені витрати, рівномірність завантаження підрозділів, незавершене виробництво, тривалість сукупного виробничого циклу та ін.), проте усі вони не повинні суперечити критерію оптимальності системи в цілому. Для вироблення оптимальних рішень потрібне використання економіко-математичних моделей і обчислювальної техніки, які дозволяють цілеспрямовано здійснювати вибір найкращих варіантів упр-х рішень. Оптимальність рішень є найважливішою характеристикою якості управління, яке визначається відхиленням прийнятого рішення від оптимального за заданим показником оптимальності системи ОУ. Точність управлінських рішень можна розглядати як міру відхилення фактичних показників і параметрів, наприклад, об'ємного і оперативно-календарного планів цеху(ділянки) від прийнятих. Чим менше таких відхилень, тим вище точність, стабільніше, надійніше робота цеху(ділянки). Точність ОУ залежить від якості початкової інформації, міри реалізації прийнятих рішень і оперативності(своєчасності) зміни системи ОУ під впливом різних обурюючих дій. Оперативність слід розглядати як своєчасність передачі початкової інформації про хід виробництва, швидку її обробку, своєчасне ухвалення необхідних рішень і дію на хід виробництва. Запізнювання інформації призводить до того, що вона стає менш корисною і потрібною, а в деяких випадках навіть шкідливою, а рішення, що приймаються, - далеко не найкращими

36. Планування в системі оперативного управління операційною діяльністю. Основною функцією ОУ є планування. У процесі оперативного планування встановлюється на яких роб. місцях, яких підрозділах, на яких дільницях, в якій кіл-ті, в який термін і у якій чергов. мають викон. ті чи інші операції з вигот-ня прод-ї чи надання послуг відповідно до виробничої програми під-ва. Оперативно-календарне планування здійснюється у 3-и послідов. етапи: 1)об’ємне планування; 2) календарне; 3) оперативне. Об’ємне план-ня поляг. у рівномірному розподілу вир-ї програми заводу в об’ємному (трудовому) і натуральному виразі між цехами і дільницями (на квартал або на місяць) відповідно до трудових та матеріальних ресурсів, що є наявними. Календарне план-ня - це продовження і розвиток об’ємного планування, об’єкт план-ня окремі вироби, складальні одиниці або деталі. Календарне план-ня базується на календарно-планових нормативах та планово-обліков. одиниц.. Календарно-планові нормативи – інструмент взаємного зв’язку календарних планів, взаємозв'язаних робочих місць, дільниць і цехів, а також забезпечувати найбільш ефективне використання устаткування та персоналу. Основними календарно-планов. нормативами є: 1) розміри та ритми партій деталей, складальних одиниць та виробів; 2) тривалість виробничих циклів, випередження запуску і випуску партій деталей і складальних одиниць;3) заділи і нормативи незавершеного виробництва. Планово-облікова одиниця – це прийнята в орг.-ю для цілей планування облікова одиниця робіт. Склад. планово-облікових одиниць є найважливішою характерною системою. Оперативне планування розрізняє детальну, комплектну (комплектно-вузлова, комплектно-групова) і позамовну системи. ОП передбачає визнач. в остаточній формі переліку відпов. назв робіт по всіх робочих місцях і завдань конкрет. виконань на кожну зміну. ОП здійснює як у загальнозаводському масштабі так і в рамках окремих цехів. В результаті чого виділяють міжцехове та внутрішньо цехове план-ня. Признач. міжцехового план-ня є становлення цехами взаємоузгоджених вир-х завдань і забезпеч. їх виконання. Воно включає розробку календарно-план. нормативів та складання місячних та внутрішньо місячних оперативних програм для цілей. Внутрішньоцехове план-ня складають для виконання місячних завдань для дільниць та розробку завдань для дільниць на декади, місяць, рік.

37. Особливості позамовної системи оперативного управління виробництвом. Позамовна система заснована на встановленні та дотриманні наскрізних циклових графіків підготовки кожного замовлення до виробництва і його поетапного виконання згідно з цикловими планами за іншими замовленнями. До особливостей такої системи належать: - необхідність тісного зв'язку плану виготовлення виробів із планом підготовки виробництва на кожне замовлення;- складність розподілу виробничих процесів у часі й у просторі за умови забезпечення виконання кожного замовлення у певний час і найкращого використання ресурсів; відсутність на момент розроблення оперативних планів необхідних норм часу, матеріалів та ін. Підґрунтям оперативно-календарного планування цієї системи є календарно-планові нормативи (тривалість виробничого циклу та міжцехові випередження) і розподіл річної виробничої програми за підрозділами заводу і місяцями року. Розроблений об'ємно-календарний план показує, в якому місяці необхідно розпочати і закінчити виготовлення окремого замовлення; яка буде тривалість виробничого циклу його виготовлення; який обсяг різних робіт за кожним замовленням виконується кожного місяця; яке завантаження різних груп устаткування. Сферою застосування позамовної системи є одиничний тип виробництва. Оперативно-календарне планування має так спланувати замовлення для запуску у виробництво, щоб забезпечити найкраще узгодження термінів виконання замовлень із рівномірним завантаженням основних цехів. Планово-обліковою одиницею позамовної системи у складальних цехах є окреме замовлення на виріб або складальну одиницю у вигляді конструкторського вузла; в обробних і заготівельних цехах — комплект деталей або заготовок на замовлення. Оперативний облік виробництва передбачає облік виробітку і заробітної платні за всіма категоріями працівників; виконання змінних завдань , виробничих програм дільницями і цехами за добу, декаду, місяць; облік руху деталей, заготовок і вузлів на виробничих складах і в коморах; облік комплектації ходу виробництва; облік міжцехових передач.