28. Организация деятельности маркетинговой службы. Организационные структуры маркетинговых служб п/п.

Процесс управления маркетингом должен обеспечить успешное функционирование предприятия в части приспособляемости к изменениям внешней среды, гибкости и адаптивности по отношению к требованиям потребителей, реакции конкурентов и т. д.

Процесс управления маркетингом включает следующие этапы:

— определение целей маркетинга;

— организацию проведения маркетинговых исследований:

— прогнозирование состояния внешней среды (объема спроса, емкости рынков, реакции конкурентов и т. д.):

— анализ маркетинговых возможностей:

— отбор целевых рынков;

— планирование маркетинговой деятельности:

— разработку комплекса маркетинговых мероприятии:

— оперативное управление деятельностью маркетинговых служб;

— реализация комплекса маркетинговых мероприятий:

— координация деятельности маркетинговых служб и их организационной структуры;

— учет действенности комплекса маркетинговых мероприятий и эффективности затрат в сфере маркетинга:

— контроль маркетинговой деятельности.

На базе результатов маркетинговых исследований осуществляется прогнозирование состояния внешней среды. Прогноз показывает, как могут изменяться условия внешней среды и как эти изменения влияют на функционирование предприятия. Каждое предприятие должно заниматься изучением новых маркетинговых (рыночных) возможностей. Маркетинговая (рыночная) возможность—это привлекательное направление, на котором предприятие может добиться конкурентного преимущества. Поиск новых возможностей может осуществляться постоянно, периодически или эпизодически.

Если маркетинговая возможность может способствовать достижению намеченных целей, то определяется потребность в ресурсах для ее реализации и проверяется наличие этих ресурсов на предприятии (оборудования, производственных мощностей, возможности получения материалов и комплектующих изделий, финансовых ресурсов, квалифицированных кадров). Кроме того анализируется наличие «ноу-хау» по производству и сбыту данного товара.

Разработка комплекса маркетинговых мероприятий осуществляется с учетом принятых в ходе процесса планирования решений о стратегии и тактике маркетинга. Комплекс маркетинговых мероприятий для данного товара может быть как единым, так и дифференцированным по сегментам рынка. Оперативное управление и реализация комплекса маркетинговых мероприятий требуют наличия обратных связей между покупателями, посредниками, работниками службы маркетинга фирмы-производителя, т. е. требуют наличия системы постоянного сбора информации и маркетингового контроля.

Учет действенности комплекса маркетинговых мероприятий и эффективности затрат в сфере маркетинга позволяет выявить наиболее эффективные (для данных товаров и рынков) приемы маркетинга, а также те маркетинговые мероприятия, которые не приносят ожидаемых результатов, не окупают затраты и т. д.

Контроль маркетинга призван осуществлять оценку выполнения планов маркетинга, реальность достижения целей маркетинга, контроль прибыльности. Таким образом, процесс управления маркетингом охватывает проблемы, связанные с исследованием внешней среды, определением производственной программы, сбытом и продвижением товара, разработкой новой продукции. При этом весь процесс управления опирается на информацию, полученную в результате проведения маркетинговых исследований.

Организационная структура маркетинговой деятельности в фирме может быть определена как совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

Вместе с тем маркетинговые структуры в значительной степени зависят от размера ресурсов фирмы, специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления предприятием. Несмотря на очень большое число вариантов, реальное объединение маркетинговой деятельности предприятий чаще всего осуществляется по функциям или по товарам. Организационная структура службы маркетинга может иметь одну из следующих ориентации по:

• функциям;

• товарам;

• рынкам и покупателям;

• регионам;

• функциям и товарам;

• функциям и рынкам;

• функциям и регионам.

Структура функционального типа целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико. могут быть созданы отделы: планирования маркетинга, управления товародвижением, новых товаров. Функциональная организация маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников.

Для фирм, выпускающих больший ассортимент продукции, требующей специфических условий производства и сбыта, эффективна организация маркетинга по товарному принципу. Управляющий по определенному товару координирует весь комплекс маркетинга по каждому товару и быстрее реагирует на возникающие на рынке проблемы. Такая маркетинговая структура обходится дороже, чем функциональная, поскольку требуется больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников.

Товарная структура особенно эффективна, когда:

а) требования к упаковке, сбыту, рекламе по каждому выпускаемому фирмой товару значительно отличаются друг от друга;

б) объем сбыта по каждому товару достаточно большой, чтобы оправдать расходы на организацию службы маркетинга по данному товару

Для фирм, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания, целесообразна организация маркетинга по рынкам

Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.

В фирмах, выпускающих продукцию, покупаемую многими регионами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции, маркетинговые структуры могут быть организованы по регионам. Такая маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных децентрализованных фирмах с обширными рынками, которые иногда разграничиваются на отдельные зоны и районы. Недостатком подобной маркетинговой структуры, так же как и структур, ориентированных на товары и рынки, является дублирование работ, а также проблемы координации деятельности

Организационные перестройки могут быть быстрыми и без снижения эффективности работы предприятия, если способность к изменениям заложена в самой структуре. Для того чтобы маркетинговые структуры были гибкими, предприятия должны постоянно располагать текущей информацией о внутреннем состоянии дел и внешней среде, которая представлена демографическими, экономическими, природными, техническими, политическими и культурными факторами.