24. Понятие и структура орг культуры

Организация – это сложный организм, основой жизненного потенциала которго является орг.культура.

Орг культура – набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

В общем, под культурой организации понимают позиции, точки зрения и манера поведения, в которой воплощаются основные ценности.

Культуру организации рассматривают двояко:

1. Как независимую переменную, т.е. она формируется из суммы представлений о ценностях, нормах, принципах и образах поведения, которые люди привносят в организацию;

2. Как зависимую и внутреннюю переменную, которая развивает свою собственную динамику – положительную и отрицательную.

Орг культура имеет определенный набор элементов. Э.Шайн предложил рассматривать орг культуру по трем уровням.

ПЕРВЫЙ уровень (поверхностный) включает с одной стороны такие внешние факторы как технология, архитектура, язык, лозунги, а с другой стороны – все то, что можно ощущать и воприниматьс помощью чувств человека. На данном уровне легко можно обнаружить явления и вещи, но их не всегда можно расшифровать.

ВТОРОЙ уровень (подповерхностный) предполагает изучение ценностей и верований. Их восприятие носит сознательный характер и зависит от желания людей.

ТРЕТИЙ уровень (глубинный) включает базовые предположения, определеяющие поведение людей: отношения к природе, понимание реальности времени и пространства, отношение к человеку, работе.

Исследователи орг культуры часто ограничиваются первыми двумя уровнями, т.к. на глубинном уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Свойства орг культуры: всеобщность, неформальность, устойчивость.

53. Норма управляемости, методы ее определения

Важнейшим фактором, влияющим на выбор типа организационной структуры управления и ее формирования, является норма управляемости (диапазон контроля, сферы управления).

Для определения оптимальной нормы управляемости используют в основном два подхода:

1. Опытно-статистический, основанный на методе аналогий. Он осуществляется путем сравнения штатной численности персонала анализируемой структуры со штатной численностью аналогичной структуры, осуществляющей соизмеримый объем работ, но имеющей меньший штат. Этот метод достаточно прост, не требует особых затрат труда и получил наибольшее распространение

2. Расчетно-аналитические подход базируется на основе таких факторов, как характер работ, затраты рабочего времени, объем информации, количество взаимосвязей в организации.

Выделяют три вида работ в зависимости от характера деятельности:

1) творческий (эвристический), заключающийся в выработке и принятии решений;

2) административно-организационный, состоящий из распорядительных, координационных и контрольно-оценочных операций;

3) исполнительский (операторный), заключающийся в выполнении работ, предусматриваемых служебными инструкциями.

Объем работы, выполняемой персоналом, в силу специфики его труда не всегда возможно выразить в нормо-часах.

Нормирование сложного труда можно осуществлять следующим образом:

- при нормировании труда, связанного с выработкой суждений, анализом и принятием решений, целесообразно рассмотреть деятельность соответствующей категории персонала по изучению документации, карточек, переписки, отчетов, альтернативных вариантов, по участию в совещаниях, деловых беседах с учетом опыта, званий, заинтересованности исполнителей;

- при оценке труда исполнителей, не носящего рутинного характера, можно нередко, как показывает опыт, использовать проявляющиеся через некоторое время определенные схемы работы, штампы, последовательность в действиях и другие элементы, поддающиеся формализации.

При нормировании затрат рабочего времени используется метод фотохронометражных наблюдений. Особенно он полезен при отсутствии норм и нормативов затрат. Преимущество данного способа — возможность установления нормативной численности персонала с учетом специфических особенностей анализируемой структуры.

Определение норм управляемости измерением объема информации осуществляется на базе метода статистических испытаний или так называемого метода Монте-Карло.

Всю массу документированной информации, поступившей в систему и вышедшей из нее, подшитой в соответствующие дела и полностью пронумерованной, можно представить в виде квадрата, разделенного на равные по площади части, что соответствует разделению всей массы информации на отдельные части, относящиеся к той или иной служебной функции. Попадание какого-либо служебного документа в ту или иную часть можно определить случайным выбором адреса хранения данного документа (номера дела и номера листа в этом деле).

Французский математик и консультант по управлению литовского происхождения В. Грейкунас утверждал, что фактором, определяющим норму управляемости, является количество контролируемых взаимоотношений, взаимосвязей в организации.

Он отмечал, что существует три вида связей:

1.взаимоотношения руководителя с отдельными работниками, 2.общие взаимоотношения, 3.взаимоотношения между подчиненными. Для определения общего количества таких связей Грейкунас использовал следующее уравнение:

С=N [2ⁿ/2 +N-1]

где

С — количество связей,

N — количество подчиненных.

В соответствии с этим уравнением при двух подчиненных количество связей составит 6 ед., при трех — 18, при четырех — 44, и т.д.. Математический анализ потенциальных взаимосвязей при данной норме управляемости, сделанный Грейкунасом, показывает, что, во-первых, при взаимодействии руководителя и подчиненных происходят многочисленные сложные социальные процессы и, во-вторых, обвальный процесс возрастания числа и сложности этих связей на каждого очередного подчиненного. В практической деятельности организаций количество подчиненных не является фиксированным.

Американский совет национальной промышленной конференции предлагает, например, следующий перечень факторов, которые должны быть приняты к сведению при определении оптимального количества подчиненных:

1) уровень компетентности руководителя и подчиненного;

2) интенсивность взаимодействия между группами или отдельными подчиненными;

3) пределы, в которых руководитель выполняет работы не управленческого характера, и потребность во времени на контакты с другими людьми и организационными единицами;

4) сходство или различия в деятельности подчиненных;

5) широта новой проблематики в возглавляемом подразделении;

    6) распространенность стандартизованных процедур в рамках организации;

7) степень физических различий в деятельности.

Из ряда публикаций известно, что для того чтобы менеджер высшего уровня не был перегружен и имел возможность вникать в дела подчиненных ему подразделений, а также заниматься перспективными вопросами, среднее значение нормы управляемости должно быть 3-6 чел.

Рекомендуются следующие значения норм управляемости:

- для руководителей организаций и их первых заместителей — не

более 10-12 чел. (подразделений);

- для функциональных отделов — не менее 7-10 чел.;

- для функциональных бюро — не менее 4-6 чел.;

- для конструкторских и технологических отделов — 15-20 чел.;

- для конструкторских и технологических бюро — 7-10 чел.

Введение норм управляемости для линейных руководителей: создает научно обоснованную базу для правильного планирования их численности.

25

26

27

28

29

30

31

32

33