15 Ситуационный подход

Ситуационный подход расширил практическое применение теории систем, определив основ­ные внутренние и внешние переменные, которые влияют на организа­ции. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуа­ция, т. е. конкретный набор переменных (обстоятельств), которые силь­но влияют на организацию в данное конкретное время. В соответствии с ситуационным подходом вся организация управления внутри пред­приятия есть не что иное, как ответ на различные по своей природе воз­действия переменных, характеризующих конкретную ситуацию. Орга­низация и методы управления строятся сообразуясь с ситуацией, в ко­торой находится в данное время предприятие или учреждение. Меняет­ся ситуация — меняются конкретные задачи, организация и методы. Таким образом, в отличие от всех предыдущих способов управления коллективными действиями, в менеджмент встроено их постоянное обновление с ориентацией на конкретную ситуацию.

+Ситуационные теории в управлении организацией

Одним из сторонников ситуационной теории организации является П. Дракер. Он моделировал организационные процессы, изучал их сочетания, пытаясь определить наиболее эффективные комбинации для достижения целей организации.

Сторонники ситуационного подхода старались выявить взаимосвязь между организационными подразделениями и между организацией и внешней средой. Они пытались определить, как организация будет действовать в той или иной ситуации.

Британский социолог Дж. Вудворд занималась исследованиями влияния технологий на различные организационные процессы и характеристики. Вудворд проводила интервью, опросы и анализ документации более 100 компаний.

Целью исследований Дж. Вудворд было выявление различия между организационными структурами и процессами.

15

16

17

18

19

20

21

22. Норма управляемости

Важнейшим фактором, который влияет на выбор типа орг структуры управления и ее формирования, является норма управляемости (т.е. диапазон контроля, сферы упралвяения).

Понятно, что при увеличении количества подчиненных, у руководителя появляется больше обязанностей по контролю над работой подчиненных. В тоже время чрезмерное сужение номры управляемости является причиной увеличения количества управленческих уровней, сверх централизации власти.

Таким образом, необходимо четко определить оптимальную норму управляемости. Для этого используют 2 подхода.

1. Опытно-статистический, основанный на методе аналогий. Он осуществляется путем сравнения штатной численности персонала анализируемой структуры со штатной численностью аналогичной структуры, осуществляющей соизмеримый объем работ, но имеющей меньший штат. Этот метод достаточно прост, не требует особых затрат труда и получил наибольшее распространение

2. Расчетно-аналитический, который базируется на основе таких факторов, как характер работ, затраты рабочего времени, объем информации, количество взаимосвязей в организации.

Выделяют три вида работ в зависимости от характера деятельности:

1) творческий (эвристический), заключающийся в выработке и принятии решений;

2) административно-организационный, состоящий из распорядительных, координационных и контрольно-оценочных операций;

3) исполнительский (операторный), заключающийся в выполнении работ, предусматриваемых служебными инструкциями.

Объем работы, выполняемой персоналом, в силу специфики его труда не всегда возможно выразить в нормо-часах.

При нормировании затрат рабочего времени используется метод фотохронометражных наблюдений. Особенно он полезен при отсутствии норм и нормативов затрат. Преимущество данного способа — возможность установления нормативной численности персонала с учетом специфических особенностей анализируемой структуры.

Определение норм управляемости измерением объема информации осуществляется на базе метода статистических испытаний или так называемого метода Монте-Карло.

Французский математик и консультант по управлению литовского происхождения В. Грейкунас утверждал, что фактором, определяющим норму управляемости, является количество контролируемых взаимоотношений, взаимосвязей в организации.

Он отмечал, что существует три вида связей:

1.взаимоотношения руководителя с отдельными работниками, 2.общие взаимоотношения, 3.взаимоотношения между подчиненными. Для определения общего количества таких связей Грейкунас использовал следующее уравнение:

С=N [2ⁿ/2 +N-1]

где

С — количество связей,

N — количество подчиненных.

Американский совет национальной промышленной конференции предлагает, например, следующий перечень факторов, которые должны быть приняты к сведению при определении оптимального количества подчиненных:

1) уровень компетентности руководителя и подчиненного;

2) интенсивность взаимодействия между группами или отдельными подчиненными;

3) пределы, в которых руководитель выполняет работы не управленческого характера, и потребность во времени на контакты с другими людьми и организационными единицами;

4) сходство или различия в деятельности подчиненных;

5) широта новой проблематики в возглавляемом подразделении;

    6) распространенность стандартизованных процедур в рамках организации;

7) степень физических различий в деятельности.

Из ряда публикаций известно, что для того чтобы менеджер высшего уровня не был перегружен и имел возможность вникать в дела подчиненных ему подразделений, а также заниматься перспективными вопросами, среднее значение нормы управляемости должно быть 3-6 чел.

Рекомендуются следующие значения норм управляемости:

- для руководителей организаций и их первых заместителей — не

более 10-12 чел. (подразделений);

- для функциональных отделов — не менее 7-10 чел.;

- для функциональных бюро — не менее 4-6 чел.;

- для конструкторских и технологических отделов — 15-20 чел.;

- для конструкторских и технологических бюро — 7-10 чел.

Введение норм управляемости для линейных руководителей: создает научно обоснованную базу для правильного планирования их численности.