3.5. Стратегический анализ конкурентоспособности потенциала предприятия
Для разработки стратегии развития предприятия и повышения уровня конкурентоспособности его потенциала целесообразным является применение стратегического анализа.
В наиболее общем виде стратегический анализ − это комплексное исследование экономической системы по параметрам, определяющим её будущее состояние. Целью стратегического анализа конкурентоспособности потенциала предприятия является выявление позитивных и негативных факторов, которые могут повлиять на формирование и развитие элементов потенциала в конкурентной среде.
В процессе проведения стратегического анализа объекта наиболее часто применяются такие прикладные приемы и методы:
SТЕР-анализ;
SWOT- анализ;
SРАСЕ-анализ;
изучение профиля объекта;
модель GE/McKinsey;
система 111-555.
Метод SТЕР-анализа (по начальным буквам английских слов: Society — общество, Technology — технология, Economy — экономика, Policy — политика) позволяет охарактеризовать внешнюю экономическую ситуацию комплексно, оценивая влияние факторов: общественных, технологических, экономических, политических, правовых. Анализ осуществляется по схеме «фактор - предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, на горизонтальной оси которой определяются факторы макро-среды, на вертикальной - сила их влияния в баллах, рангах или других единицах измерения. Результаты SТЕР-анализ позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, сложившуюся в отрасли производства и коммерческой деятельности.
Одним из самых распространенных инструментов стратегического анализа позиции предприятия в конкурентной борьбе является метод SWOT- анализа (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats – «силы, слабости, возможности, угрозы»). SWOT- анализ предусматривает выполнение определенной последовательности действий:
1. Идентификация и изучение факторов внешней среды предприятия с целью выявления текущих и потенциальных угроз и своевременного предотвращения убытков в результате их действия.
2. Идентификация и изучение факторов внешней среды с целью выявления текущих и потенциальных возможностей, необходимых для предотвращения угроз и укрепления конкурентных позиций.
3. Идентификация и анализ сильных позиций составляющих потенциала - конкурентных преимуществ предприятия.
4. Идентификация и анализ слабых сторон потенциала предприятия.
Для
получения общего результата оценки
применяется показатель «абсолютной
конкурентной силы»,
который для j-го количества предприятий
(
)
рассчитывается по формуле:
г
(3.6)
5. Согласование сил (слабостей) с возможностями (угрозами) путем их позиционирования на полях двухмерной SWOT -матрицы (ось абсцисс - силы и слабости, ось ординат - возможности и угрозы) и разработка стратегий повышения конкурентоспособности в соответствии с одной из четырех возможных позиций в матрице: 1) сильные позиции - внешние возможности (стратегия использование сил для реализации возможностей); 2) сильные позиции - внешние угрозы (стратегия использования сил для нейтрализации угроз); 3) слабости - внешние возможности (стратегия реализации возможностей для преодоления слабостей); 4) слабости - внешние угрозы (стратегия сокращения деятельности в данном рыночном сегменте).
Метод SРАСЕ-анализа является производным от SWOT- анализа и применяется для оценки сильных и слабых сторон деятельности небольших предприятий по таким группам критериев:
финансовая сила предприятия (ФС);
конкурентоспособность предприятия (КП);
привлекательность отрасли (ПО);
стабильность отрасли (СО).
На основе изучения ключевых критериев в составе каждой группы складывается матрица направленной стратегии в системе координат SРАСЕ и строится вектор позиции оцениваемого предприятия. Начало вектора находится в точке начала координат, а окончание вектора - в точке А с координатами:
х = ПО- КП; (3.7)
у = ФС-СО. (3.8)
Положение вектора определяет тип рекомендованной стратегии (консервативная, защитная, конкурентная, агрессивная) для укрепления конкурентных позиций.
Метод изучения профиля объекта заключается в идентификации и количественной оценке (по единой относительной или бальной шкале) характеристик, которые определяют степень лояльности потребителей предприятия. Профиль в данном контексте представляет собой совокупность специфических параметров, которые характеризуют объект анализа и благодаря которым он известен целевой группе потребителей. После того, как количественные оценки получены, дается их графическая интерпретация, которая позволяет наглядно увидеть позиции, по которым имеется отставание от конкурента или опережение его результатов.
Одной из самых популярных моделей стратегического анализа конкурентоспособности потенциала является модель GE/McKinsey, разработанная специалистами корпорации GeneralElectric совместно с консалтинговой компанией McKinsey еще в начале 1970-х годов. На основе рейтингов конкурентоспособности потенциала предприятия (горизонтальная ось) и привлекательности отрасли (вертикальная ось) определяется стратегическое положение предприятия в формате матрицы 3x3. Рейтинговый показатель конкурентоспособности является результатом взаимодействия таких факторов: стратегии; компетенций (совокупность навыков и опыта); общепризнанных ценностей; организационной структуры; системы бизнес-процессов и ресурсов; кадров; стиля действий из реализации стратегии и др. Рейтинговый показатель привлекательности отрасли (рынка) определяется с учетом абсолютного размера рынка, его темпов роста, емкости, механизма ценообразования, силы конкуренции, прибыльности, правовых ограничений, дифференциации продукции и др. Вертикальная ось разделяется па три отрезка, которые соответствуют высокой (67-100 баллов по 100-бальной шкале), средней (33-67 баллов) и низкой (меньше 33 баллов) привлекательности рынка. Горизонтальная ось конкурентоспособности разделяется на три отрезка по аналогичному принципу. Положение каждого объекта оценки фиксируется на готовой матрице и определяются зоны стратегических позиций, в которых очутились предприятия (или их подразделы), а также соответствующие приоритеты в ориентации будущих стратегий развития.
Проблемами исследования и разработки методических подходов стратегического анализа конкурентоспособности занимались и российские ученые. Так, экспертный институт Торгово-промышленной палаты России в 1996 г. предложил собственную систему анализа конкурентоспособности 111-555, которая основывается на экспертной оценке таких факторов: конкурентоспособность продукции, ее качество и цена. Шкала оценки− от 0 до 5 баллов, причем 1 балл означает низкий уровень фактора по мнению эксперта, а 5 баллов − высокий уровень. Так, для цены продукции 1 балл – это наилучшая оценка, а для конкурентоспособности и качества продукции - наихудшая. По результатам исследований были получены такие классические комбинации: в) 551 - традиционное (высокая конкурентоспособность, высокое качество, низкая цена). Это наилучшее сочетание с точки зрения обеспечения и содержания конкурентоспособности, характерное для многих товаров японских и американских фирм, некоторых европейских фирм; б) 555 - европейское(все высокое); в) 511 - восточно-азиатское (высокая конкурентоспособность при низком качестве и низкой цене).