- •1.Сущность стратегического управления.
- •2.Проблемы и трудности стратегического управления
- •3.Отличие традиционного и стратегического управления
- •4. Составляющие стратегического управления и связь между ними
- •5. Приростный стиль поведения организации
- •6. Предпринимательский стиль поведения организации.
- •7. Классификация факторов внешней среды с точки зрения частоты и силы воздействия на фирму.
- •8. Классификация факторов внешней среды с точки зрения функционального подхода.
- •9. Анализ макроокружения
- •10. Анализ непосредственного окружения.
- •11. Матрица возможностей.
- •12. Матрица угроз
- •13. Анализ внутренней среды с точки зрения функциональных зон
- •14. Анализ внутренней среды с точки зрения ресурсного обеспечения
- •15. Матрица swot.
- •16. Метод составления профиля среды
- •17. Миссия организации
- •18.Определение миссии по видам перевозок и транспорту в целом.
- •19. Основные социальные группы, чьи интересы должны быть учтены при формулировке миссии.
- •20.Рыночная концепция транспортной продукции
- •21.Стратегические цели. Требования к стратегическим целям.
- •22. Типичные направления установления стратегических целей
- •23. Виды целей роста. Коэффициент роста.
- •24.Области выработки стратегии.
- •25.Эталонные стратегии.
- •Стратегии концентрированного роста
- •Стратегии интегрированного роста
- •Стратегии диверсифицированного роста
- •Стратегии сокращения
- •26.Стратегии концентрированного роста.
- •27.Стратегии интегрированного роста
- •28.Стратегии диверсифицированного роста.
- •29.Стратегии сокращения
- •30. Стратегия усиления позиции на рынке.
- •31. Стратегия развития рынка.
- •32. Стратегия развития продукта.
- •33. Стратегия обратной вертикальной интеграции.
- •34. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
- •35. Стратегия горизонтальной интеграции.
- •36. Стратегия центрированной (концентрической) диверсификации
- •38. Стратегия конгломеративной диверсификации.
- •39.Стратегия ликвидации.
- •40. Стратегия «сбора урожая».
- •41. Стратегия сокращения.
- •42.Стратегия сокращения расходов.
- •44. Уяснение текущей стратегии: цель и содержание.
- •45. Оценка выполнения стратегии с помощью коэффициента Спирмена.
- •46. Анализ портфеля продукции: цель и содержание.
- •47. Оценка диверсифицированного портфеля с использованием матричного анализа (бостонская матрица «рост /доля»»)
- •48. Ключевые факторы выбора стратегии.
- •49.Выбор стратегии с помощью матрицы Томпсона – Стрикланда
- •50. Оценка выбранной стратегии.
- •51. Стадии выполнения стратегии.
- •52. Стратегические изменения.
- •54. Особенности транспорта в финансовом отношении.
- •55. Транспортная политика России: дореволюционный период.
- •56.Транспортная политика России: советский период.
- •57. Транспортная политика России: постсоветский период.
- •56. Особенности транспорта в финансовом отношении.
- •57. Финансовая политика на транспорте России: дореволюционный период.
- •58. Финансовая политика на транспорте России: советский период.
- •59. Финансовая политика на транспорте России: постсоветский период.
- •60. Совершенствование управления транспортом (проект проф. Ковалева и.В.).
31. Стратегия развития рынка.
Суть: с имеющимся продуктом выход на новые рынки, освоение новых маршрутов на транспорте. поиск новых рынков для уже производимого продукта; Необходимые условия: низкий уровень конкуренции, относительно высокий спрос на аналогичную продукцию.
32. Стратегия развития продукта.
На имеющемся рынке предлагается новый продукт.
Новый продукт на традиционном рынке.
Понятие инновация охватывает следующие возможности:
Подлинные инновации, то есть товары принципиально новые на рынке
Квазиновые продукты, являющиеся модификациями известных продуктов
Инновации “me too”, продукты новые только для данного предприятия
33. Стратегия обратной вертикальной интеграции.
Суть: приобретение доли в существующей системе либо создание собственной системы материально-технического снабжения.
Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.
34. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
Создание структур или приобретение доли в системах, связанных с продажами (прямая работа с клиентурой), плюсы-экономия на агентских скидках. Реальная информация о клиентах.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
35. Стратегия горизонтальной интеграции.
Усиление позиций на рынке (добровольное объединение).
Согласно данной стратегии рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними.
Объединение равных.
36. Стратегия центрированной (концентрической) диверсификации
Развитие возможностей, заложенных в основном бизнесе (переработка отходов основного производства). То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.
Плюс: новый производимый продукт дешевле, чем у конкурентов. Без доп.затрат, т.к. исходное сырье от осн.произ-ва
Минус: если проблемы в основном произ-ве, то они сказываются на связанных произ-вах.
37. Стратегия горизонтальной диверсификации.
Рынок остается неизменным. Все остальные элементы новые (продукт, отрасль)
При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.