23. Классификация по отношению к логистическим операциям/функциям

Запасы в снабжении – это материальные ресурсы, находящиеся в логистических каналах (цепях) от поставщиков до складов материальных ресурсов товаропроизводителя, предназначенные для обеспечения производства готовой продукции.

Производственные запасы – формируются в организациях-потребителях, это запасы материальных ресурсов и незавершенного производства, поступившие к потребителям и не подвергнутые переработке, находящиеся на предприятиях сферы материального производства, предназначенные для производственного потребления и позволяющие обеспечить бесперебойность производственного процесса.

Сбытовые (товарные) запасы – находятся у организаций-изготовителей на складах готовой продукции, а также в каналах сферы обращения, это запасы готовой продукции, транспортные запасы, находящиеся на складах ГП фирмы производителя и в дистрибутивной сети и предназначенные для продажи.

Складские запасы – запасы продукции, находящиеся на складах различного типа и уровня определенных звеньев логистической системы, как внутрифирменных, так и логистических посредников.

Транспортные запасы (запасы в пути, транзитные запасы) – это запасы материальных ресурсов, незавершенного производства или готовой продукции, находящиеся в процессе транспортировки от одного ЗЛС к другому или в пределах одного ЗЛС.

Грузопереработка – это специфический складской запас, формирующийся без логистической операции хранения (например, перегрузка в одном транспортном узле с одного вида транспорта на другой, консолидация, сортировка и т.д.).

24. Модель стратегического финансового управления

Корпоративный финансовый центр осуществляет комплексное стратегическое управление финансами. На участников группы возлагаются функции оперативного управления. Менеджмент компаний сам принимает решения в рамках ведения текущей деятельности в пределах утвержденного бюджета, плановые показатели которого разрабатываются в соответствии с согласованной стратегией развития группы.

Финансовый центр контролирует результаты стратегического развития и текущей деятельности компаний.

Преимущество этой модели — достаточная степень контроля финансового управления, недостаток — более низкая степень контроля оперативной деятельности бизнесединиц.

Модель оперативного финансового управления

Высокая степень централизации функций стратегического и оперативного управления на уровне финансового центра.При этом централизуются такие функции оперативного уровня управления:

• разработка оперативной финансовой стратегии;

• разработка системы бюджетирования;

• определение единых стандартов учета и отчетности;

• оперативное управление денежными потоками.

Централизация функций может достигаться прямой их передачей финансовому центру через создание централизованных организационных структур или установлением процедур, регламентов, нормативов для их исполнения бизнесединицами.

Финансовое управление в этой модели осуществляется с использованием всего набора существующих финансовых методов.

Преимущества:

• высокая степень контроля корпоративным центром деятельности участников группы;

• минимизация вероятности возникновения финансовых рисков;

• эффект системной синергии за счет централизации функции и бизнеспроцессов.

Недостатки:

• снижение самостоятельности бизнесединиц в оперативной деятельности;

• снижение ответственности ру  ководителей компаний за результаты текущей деятельности, низкая мотивация на достижение конкретных результатов;

• снижение мобильности управления, удлинение сроков согласования процедур, документов;

• вероятность внутренних конфликтов.

снижение самостоятельности бизнесединиц в оперативной деятельности

Модель стратегического контроля

Степень децентрализации управления высокая. Финансовый центр, определяя корпоративную стратегию управления финансами, не вмешивается в оперативную деятельность компаний. Отличительной характеристикой данной модели является прежде всего децентрализация функций определения стратегии управления финансами, относящихся к различным уровням системы стратегического финансового управления в группе.

Бизнес­единицы самостоятельно разрабатывают стратегические планы развития, утверждают финансовую политику в области управления активами, источниками финансирования деятельности, денежными потоками, инвестициями.

К СВЕДЕНИЮ

Алгоритм формирования оптимальной организационной модели финансового управления 1. Анализ всей совокупности факторов, влияющих на степень централизации управленческих функций.

2. Определение базовой модели финансового управления для группы в целом, обозначение временных границ ее применения.

3. Оптимизация состава функций и методов финансового управления, возлагаемых на корпоративный финансовый центр, степени централизации функций.

4. Выделение предприятий, требующих применения иных моделей финансового управления, специальных механизмов финансового менеджмента.

5. Разработка регламентов реализации базовой и специальных моделей, их взаимодей­ствия.

В качестве метода используется только контроль результатов деятельности компаний на соответствие корпоративной финансовой стратегии.

По итогам периода (обычно один год) каждая компания отчитывается о результатах деятельности перед центром на основании разработанной системы финансовых показателей.

Преимущество: повышение степени ответственности руководителей компаний за результаты финансово­хозяйственной деятельности.

Недостатки: низкая степень контроля результатов деятельности участников группы и низкая оперативность влияния на их текущую деятельность в случае необходимости, как следствие — увеличение вероятности финансовых рисков.