Планирование и бюджетирование
Планирование
Планирование это:
особый творческий тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а деятельности всего предприятия в целом.
научно-обоснованная система свободного выбора
основных видов продукции и услуг предприятия
важнейших экономических и социальных целей перспектив развития предприятия
наилучших технических средств и организационных способов, решение выдвинутых перспективных целей и задач
Основные факторы, определяющие необходимость планирования деятельности любого предприятия:
Отсутствие возможности точного предсказания и предвидения последствий тех или иных управленческих решений. Главная задача планирования – регулирование степени и последствий воздействия негативных и позитивных факторов.
Возможность координации деятельности компании с помощью разработки плана.
Оптимизация экономических последствий, принимаемых управленческих решений.
Ограниченность ресурсов, имеющихся в распоряжении организации.
Этапы замкнутого цикла системы управления предприятием:
Формирование стратегии развития
Постановка целей
Планирование действий и назначение ответственных за их исполнение
Исполнение намеченных действий
Контроль за результатами
Анализ полученных результатов
Формирование управленческого воздействия
Корректировка планов и целей
Стратегия это:
общий план достижения долгосрочных целей компании
план распределение ограниченных ресурсов фирмы в выбранных направлениях
инструмент координации стратегических ресурсов и планов компании
процесс приведения в соответствие сильных и слабых сторон компании с опасностями и возможностями внешней среды
долгосрочный план реализации амбиций руководства компании
Стратегия в общем виде это:
Выбор компанией ключевых направлений своего развития, постановка глобальной цели с дальнейшей выработкой путей ее достижения
Поиск наиболее результативных вариантов, использование имеющихся ресурсов в соответствии с главными целями предприятия и с учетом рыночной ситуации, как в настоящий момент, так и в ожидаемом будущем
Этапы формирования стратегии:
Выбор общей стратегии
Выбор конкурентной (деловой) стратегии
Определение функциональных стратегий
Общая стратегия это – модель поведения предприятия в целом, в той или иной конкретной рыночной ситуации.
Основные виды общих стратегий:
Стратегия стабильности
Стратегия роста
Стратегия сокращения
Комбинированная стратегия
Конкурентная (деловая) стратегия направлена на достижение преимуществ среди фирм конкурентов.
Универсальные типы конкурентной стратегии:
Стратегия преимущества в издержках
Стратегия дифференциации
Фокусная стратегия
Функциональные стратегии – разрабатываются специально для каждого направления деятельности предприятия.
Миссия компании - это общая цель организации – это четко выраженная причина существования организации, которая определяет положение и деятельность компании в настоящий момент, а так же долгосрочный курс ее развития на длительную перспективу.
Миссия организации формируется в самом общем виде и включает нефинансовые и приблизительно очерченные финансовые цели.
Миссия является логической точкой отсчета для выбора наилучших альтернативных решений.
Элементы миссии:
Потребности покупателя
Объект обслуживания
Предполагаемые действия, необходимые технологии и знания на основании которых компания планирует создавать продукт, способный удовлетворить потребности клиента.
14.09.11 Таким образом, бизнес компания определяется:
Покупательскими способностями, которые она удовлетворяет
Целевыми группами потребителей, с которыми она работает
Действиями, которая она предпринимает
Технологиями и знаниями, которыми она обладает
Стратегическое видение развития компании базируется на выбранной миссии, определяется, как правило, на перспективу свыше 5 лет и включает в себя следующие элементы:
Содержание и направление изменений в том сегменте рынка, с которым связана деятельность компании и оценка их влияния на развитие компании.
Содержание и направление изменений потребностей покупателя, которые компании необходимо удовлетворить.
Возможность изменения и появления новых потребительских сегментов, которые компании желательно освоить.
Появление новых географических или товарных рынков, на которые компании необходимо выйти.
Имидж и будущее компании через 5 лет.
Цели стратегии - это:
результаты и последствия, желательные для организации
критерии оценки деятельности организации
Вывод: процесс формирования стратегии компании основан на изучении направлений развития деятельности и заключается в выборе общего направления, рынков для освоения, обслуживаемых клиентских сегментов, финансовых моделей бизнеса, методов конкуренции.
Оперативное планирование. Технология бизнес – планирования
Конечный продукт бизнес планирования – бизнес-план – это многоплановый инструмент управления предприятием, обосновывающий:
Общие и специфические элементы функционирования предприятия в условиях рынка.
Выбор стратегии и тактики конкуренции.
Объем финансовых, материальных и трудовых ресурсов, необходимых для достижения цели предприятия.
Тщательно разработанный бизнес план позволяет:
Выбрать конкретные направления деятельности и целевые рынки
Сформулировать дерево целей компании, начиная с краткосрочных и заканчивая долгосрочными (стратегическими) целями
Определить технические характеристики и особенности предлагаемых покупателю товаров и услуг
Оценить все виды издержек по всей цепи движения продукта от его разработки до реализации конкретным потребителем
Оценить соответствие имеющихся в наличии ресурсов поставленным целям и задачам
Сформулировать комплекс маркетинговых мероприятий по продвижению товаров и услуг, определить методы стимулирования продаж и каналов сбыта
Конкретное содержание и порядок разработки бизнес плана определяется его целями и задачами, а так же индивидуальными особенностями предприятия. Тем не менее, перед разработкой бизнес плана должны быть рассмотрены следующие основные аспекты:
Современное состояние предприятия, закономерности и тенденции его развития.
Цели и задачи, а так же важнейшие направления развития на планируемый период.
Внутренние и внешние факторы и условия развития.
Инновационные мероприятия, способные обеспечит достижение целевых параметров развития предприятия.
Этапы разработки бизнес плана:
Определение целей
Анализ, оценка и прогнозирование собственных возможностей предприятия.
Характеристика планируемой к выпуску продукции, работ, услуг.
Исследование рынков сбыта.
Разработка плана производства.
Разработка ценовой политики предприятия, системы стимулирование спроса и сбыта.
Уточнение типа организационной структуры предприятия и оценка ее эффективности.
Описание и оценка возможных рисков. Разработка мероприятий по их снижению и предупреждению.
Прогнозирование финансовых показателей предприятия.
Составление резюме.
Бюджетирование
Бюджет это:
финансовый план, контролирующий будущие операции и результаты. Выражается в финансовых и нефинансовых единицах измерения ( д. ед, часы, и т д). При условии правильного составления и применения бюджет обеспечивает систематическое и продуктивное управление, облегчает контроль и коммуникацию, усиливает мотивацию сотрудников.
количественное выражение планов деятельности и развития организации, координирующие и конкретизирующие в цифрах проекты руководителей.
количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до начала бюджетного периода, как правило показывающий планируемую величину дохода и расходы, которые должны быть понесены в течении этого периода, а так же капитал, который необходимо привлечь для достижения поставленной цели.
Бюджетирование – это:
финансовое планирование, охватывающее все стороны деятельности компании и позволяющее составлять все понесенные расходы и полученные доходы в финансовых терминах на предстоящий период.
процесс составления финансовых планов и смет.
управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности, принимаемых управленческих решений, а так же контроля за их выполнением.
Основное назначение бюджетирования это прогноз финансового состояния компании, движение денежных, материальных и трудовых потоков, а так же оценка эффективности использования имеющихся ресурсов компании.
Основные цели бюджетирования:
Выполнение функций инструментов планирования.
Осуществление контроля с прямой и обратной связью. Контроль с прямой связью – это сравнение бюджетных показателей с установленными организацией целями. Контроль с обратной связью – это сравнение бюджетных и фактически достигнутых показателей.
Оказание мотивирующего влияния на деятельность работников.
Формирование коммуникационной среды.
Обеспечение координации деятельности организации: составлении бюджета является своего рода механизмом, при помощи которого действия различных подразделений организации могут быть согласованы и сведены в единый процесс.
Виды бюджетов и их классификаций:
по срокам планирования
оперативный( в пределах квартала)
краткосрочный (до 1 года)
среднесрочный (от 3 -5 лет)
долгосрочный (свыше 5 лет)
По целевой ориентации
стратегические (долгосрочная перспектива)
тактические (текущая деятельность, управление дп)
По функциональному признаку
Операционные бюджеты
вспомогательные (инвестиционные)
Финансовые (основные)
Специальные бюджеты
По степени непрерывности
дискретный (разрабатывается 1 раз в течении бюджетного периода и привязывается, как правило, к календарному периоду)
скользящий ( соответствует периоду, например году, и постоянно сдвигается на 1 месяц)
По реакции на изменение
жесткий бюджет ( не корректируется при изменении факторов, которые определяют параметры бюджета)
гибкий бюджет (предполагает корректировку бюджета в зависимости от изменения условий внутренней и внешней среды).
Лекция 21.09. 2011
Основные группы бюджетов:
Операционные бюджеты – самая важная группа и самая сложная, с точки зрения их разработки. Бюджет продаж (прогнозирование доходной части), бюджет производства или производственная программа, бюджет прямых материальных затрат, бюджет прямых трудозатрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов.
Вспомогательные (инвестиционные) бюджеты – план капитальных вложений (инвестиционный бюджет), кредитный план и бюджет налогов.
Основные (финансовые) бюджеты – Бюджет доходов и расходов, БДДС, прогнозный баланс.
Дополнительные (специальные) бюджет – бюджет распределение прибыли, планы отдельных проектов и программ.
Комплекс перечисленных бюджетов необходим для:
Составление сводного бюджета организации (мастер бюджета)
Прогноза финансового состояния предприятия
Проведение план-фактного анализа.
План-факт – периодическое сопоставление запланированных показателей с фактическими показателями (данные отчетов об исполнении бюджетов за истекшие периоды), а так же оценка и анализ выявленных отклонений.
Определение набора операционных бюджетов внутреннее дело организации, занимающейся бюджетированием. Однако, следует учитывать, что операционные бюджеты подготавливают исходные данные для составления основных финансовых бюджетов и с их помощью показатели, планируемые в натуральных единицах, переводятся в стоимостные.
Постановка бюджетирования на предприятии.
Этапы постановки бюджетирования на предприятии:
Осознание руководством необходимости комплексного планирования деятельности предприятия
Структуризация бизнес-процессов и выделение центров ответственности
Описание и паспортизация бизнес-процессов
Создание бюджетного комитета
Разработка бюджетного регламента
Разработка организационно-финансовой модели бюджетирования
Автоматизация разработки бюджета
Разработка системы мотиваций достижения бюджетных показателей.
Типы центров ответственности:
Центр издержек (места возникновения затрат) – подразделения, руководители которых несут ответственность только за затраты. Можно разделить на 2 категории: центр нормативных издержек (производственный цех) и центр дискреционных издержек.
Характерная особенность центра нормативных издержек – результат может быть измерен и можно определить исходные ресурсы, требуемые для производства каждой единицы продукции. Контроль осуществляется путем сравнения нормативных издержек (затрат на исходные ресурсы, которые должны быть потреблены при выпуске запланированного объема продукции) с теми затратами, которые центр фактически понес.
Центры дискреционных издержек – центры, где результат не может быть измерен в финансовом выражении и где нет четко наблюдаемой зависимости между исходными (потребляемыми) ресурсами и полученными результатами. Управление этими центрами обычно выступает в виде обеспечения соответствия фактических расходов по каждой категории затрат сметным затратам. При этом, задачи, полученные центром, должны быть успешно выполнены.
При выделении в структуре организации центра издержек, в первую очередь необходимо определить набор регулируемых затрат, а затем подобрать систему контрольных (целевых) показателей. Для условно-постоянных регулируемых затрат эти контрольные показатели называются лимиты, а для условно-переменных это нормы.
Основные характеристики центров издержек
Ответственность менеджера только за регулируемые затраты.
Целевые показатели, нормы и лимиты регулируемых затрат
Виды разрабатываемых бюджетов (операционные бюджеты и план капитальных затрат)
Бюджеты, разрабатываемые центрами издержек, консолидируются в сводные операционные бюджеты и сводные бюджеты доходов и расходов, движения денежных средств и прогнозный баланс.
Система стимулирования – премирования.
Центры выручки (центры поступлений) – подразделения, цель которых обеспечить реализацию продукции предприятия. Менеджеры этих центров ответственности отвечают только за выручку.
Основные характеристики центров выручки:
ответственность за сбытовую деятельность компании
целевые показатели: максимальная выручка в рамках, выделенных для этой цели ресурсов
виды разрабатываемых бюджетов (бюджет продаж и смета сбытовых расходов)
Бюджеты, разрабатываемые центрами выручки, консолидируются в сводные бюджеты, сводные бюджеты доходов и расходов, движения денежных средств и прогнозный баланс.
Центры прибыли – подразделения, которые могут нести ответственность и контролировать продажи и затраты, связанные с производством данной продукции. Могут самостоятельно устанавливать цену, выбирать рынки, ассортимент продукции и т д.
Основные характеристики центров прибыли:
ответственность за доходы, регулируемые(контролируемые) затраты и часть нерегулируемых (общеорганизационных) затрат
целевые показатели: прибыль, объем продаж, нормы и лимиты затрат
виды разрабатываемых бюджетов: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, план капитальных затрат
бюджеты, разрабатываемы центрами прибыли, консолидируются в сводные бюджеты доходов и расходов, бюджеты движения денежных средств и прогнозный баланс.
Система стимулирования – премирования и распределение плановой и дополнительной прибыли
Центры инвестиций – подразделения, наделяемые правом принимать инвестиционные решения. Высший уровень автономных действий менеджеров.
Основные характеристики центров инвестиций:
ответственность за все доходы и расходы, за движение денежных средств и за эффективность инвестиционной деятельности.
целевые показатели: прибыль, объем продаж, нормы и лимиты издержек.
виды разрабатываемых бюджетов: бюджет доходов и расходов бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс.
Бюджеты, разрабатываемые центрами инвестиций консолидируются в сводные бюджеты доходов и расходов, движения денежных средств и прогнозный баланс.
Критерии выделения структурных подразделений в центр инвестиций:
Региональная и/или продуктовая и/или сегментная изолированность хозяйственной деятельности структурного подразделения.
Способность структурного подразделения самостоятельно работать на рынке.
Способность нести полную ответственность за доходы. расходы, денежные потоки от реализации по своей продукции и эффективность осуществляемой инвестиционной деятельности.
Завод железобетонных изделий, Торговый дом, строительный трест, предприятие по производству тротуарной плитки и управляющая компания.
Бюджетный комитет – это рабочий орган, призванный осуществлять общее руководство процессом бюджетирования. Разрабатывает его методическое обеспечение и регламент, обобщает данные частных бюджетов, подготавливает совместно с соответствующими функциональными подразделениями проект бюджета и представляет его на рассмотрение руководство.
Бюджетный регламент – это утвержденная процедура разработки бюджета, включающая свод положений об основных бюджетах, о порядке обмена информацией между функциональными подразделениями, методах контроля и оценки исполнения бюджета о системе стимулирования.
Бюджет продаж.
Бюджет продаж включает в себя следующую информацию:
Планируемый ассортимент товаров
Предполагаемые объемы реализации по каждому товару, с разбивкой на определенные промежутки времени
Ожидаемая цена единицы каждого товара
Если компания имеет широкую номенклатуру выпускаемой продукции, то целесообразно применять следующие способы планирования объема продаж:
Планирование объема продаж по группам: весь выпускаемый ассортимент необходимо агрегировать по определенным признакам (по покупателям, по назначению, по технологическим признаками т. д.).
Ассортиментные группы с незначительными долями продаж можно свести с прочими
Весь ассортимент необходимо свести по топ – позициям. (Агрегирование по степеням продаваемости: необходимо рассчитать долю продаж каждой ассортиментной позиции и определить перечень значимых позиций.)
Обычно анализ позиций подчиняется правилу Парето: 80% объема продаж приносит только 20 %товарных позиций.
Для оценки влияния факторов на изменение объема продаж в планируемом периоде необходимо проанализировать следующую информацию:
Долгосрочные тенденции продаж по каждой группе товаров.
Экономическая конъюнктура в отрасли и в экономике в целом.
Степень использования имеющихся производственных мощностей предприятия и оценка необходимости их обновления или модернизации.
Ценовая политика компании.
Сезонные колебания.
Качество и относительная прибыльность продукции
Результаты рыночных исследований
Анализ затрат на рекламу и маркетинг и т д
Бюджет продаж может составляться с разбивкой:
по периодам
по видам продукции (работ, услуг)
по географическим регионам
по продавцам (дистрибьюторам)
по клиентам
Методы прогнозирования показателей бюджета продаж:
Экстраполяция – распространение тенденций, сложившихся в прошлом на будущее. Наиболее часто применяемой разновидностью этого метода является прогнозирование на основе уже имеющихся договоров с клиентами. Позволяет получить наибольшую достоверность оценок, особенно если уже заключенные договора охватывают значительную часть планируемой к выпуску продукции.
Методы экспертных оценок – прогнозы объема продаж с помощью экспертов могут быть получены в одной из трех форм: точечного прогноза, интервального прогноза, прогноза распределения вероятностей.
Точечный прогноз объема продаж – это прогноз конкретной цифры. Является наиболее простым, однако, как правило, заранее предполагается, что он может быть ошибочным.
Интервальный прогноз объема продаж предусматривает установления границ, внутри которых будет находиться прогнозируемое значение показателя с заданным уровнем значимости.
Прогноз распределения вероятностей связан с определением вероятности попадания фактического значения показателя в одну из нескольких групп, с установленными интервалами. Интервалы, учитывающие низкий, средний и высокий уровень продаж иногда называют пессимистичным, наиболее вероятным и оптимальным сценариями развития.
Для выявления общего мнения экспертов, необходимо получить данные о прогнозных значениях от каждого эксперта, а затем произвести расчеты, используя систему взвешивания индивидуальных значений по какому-либо критерию.
Наиболее известны 4 метода взвешивания различных мнений:
использование равных весов – применяется в том случае, если эксперты имеют одинаковые компетентности
использование весов пропорциональных степени «важности» эксперта, соответствующий его компетентности, известности в ученом мире, опыту в конкретной области деятельности и т п.
использование весов пропорциональных самооценкам экспертов
использование весов пропорциональных относительной точности последних прогнозов конкретного эксперта.
Делфи-метод – его основу составляет работа по сближению точек зрения экспертов. Суть метода делфи – с помощью серии последовательных действий (опросов, интервью, мозговых штурмов) добиться максимального консенсуса при определении правильного решения.
Этапы метода Делфи:
1 – предварительный – на нем осуществляется подбор экспертов (оптимум -20 человек)
2- основной:
- постановка проблемы: экспертам рассылается вопроси предлагается разбить его на подвопросы. Организационная группа отбирает наиболее часто встречающиеся, таким образом появляется первый вариант опросника
- доработка опросника: первый вариант опросника рассылается всем экспертам, их спрашивают, можно ли добавить еще что-то, достаточно ли информации для получения развернутого ответа на поставленный вопрос и есть ли дополнительная информация по вопросу. В итоге организационная группа получает 20 вариантов ответов, где есть дополнительные аспекты, запрос информации и предоставление дополнительной информации. На основе этой процедуры составляется 2ой вариант опросника.
- работа экспертов с опросником – улучшенный опросник вновь рассылается экспертам, которые на этот раз должны дать свой вариант решения, а так же рассмотреть наиболее крайние точки зрения, высказанные другими экспертами. Эксперты должны оценить проблему по следующим аспектам:
1) эффективность
2) обеспеченность ресурсами
3) в какой степени соответствует изначальной постановке задачи
- согласование мнения экспертов – итерации повторяются до тех пор. Пока не будет достигнута согласованность между экспертами или не будет установлена отсутствие единого мнения по проблеме. В этом случае изучение причин расхождений в оценках экспертов позволяет выявить незамеченные ранее аспекты проблемы и зафиксировать внимание на вероятных последствиях развития анализируемой проблемы или ситуации. В соответствии с этим и вырабатывается окончательная оценка и практические рекомендации.
3 – аналитический – осуществляется проверка согласованности мнения экспертов, анализ полученных выводов и разработка конечных рекомендаций.
3) методы анализа и прогнозирования временных рядов: связаны с исследованием изолированных друг от друга показателей, каждый из которых состоит из 2х элементов – прогноза детерминированной компоненты и прогноза случайной компоненты. Разработка прогноза детерминированной компоненты не представляет большой трудности, если определена основная тенденция развития и возможна ее дальнейшая экстраполяция. Прогноз случайной компоненты можно оценить лишь с некоторой вероятностью, для чего применяются следующие методы:
- прогнозирование на основе трендовых кривых, может быть использована на основе прогноза при наличии устойчивых тенденций продаж и при отсутствии в плановом периоде существенных изменений экономических условий базового периода.
- прогнозирование с учетом сезонности.
Сезонные колебания – это повторяющиеся из года в год изменения показателя в определенные промежутки времени.
Задача
Объем продаж отчетного года составил 5000 ед продукции. Тр продаж в бюджетном периоде планируется 7 %, коэфиициент сезонности составляет 0,75 и работает в мае, июне, июле и августе. Рассчитать объем продаж помесячно.
Май = 5000*1.07=5350
8х+0.75*4х = 5350
Х=486 – объем в остальные месяцы
Май, июнь… = 486*0.75 (*4) – за 4 летних месяца
4) казуальные (причинно-следственные методы) – в основе лежит попытка найти факторы, определяющие поведение прогнозируемого показателя. Исследования проводятся на основе построения модели поведения экономического объекта, учитывающей развитие взаимосвязанных явлений и процессов. Наиболее часто применяемые казуальные методы для определения объема продаж:
- корреляционно-регрессионный анализ
Для прогнозирования объема продаж может быть построена регрессионная модель, в которой в качестве факторных признаков могут быть выбраны: уровень доходов потребителей, цены на продукты конкурентов, расходы на рекламу и тд.
У(х1, х2,…,хn) = b0+b1x1+…+bnxn
Х- фкторы
B0 – свободный член уравнения регрессии
В1,2… - коэффициенты регрессии, измеряющие отклонение результативного признака от его средней величины, пр отклонении факторного признака на единицу его измерения.
У- результативный показатель
Последовательность разработки регрессионной модели для прогнозирования объема продаж:
1) предварительный отбор независимых факторов, которые по убеждению исследователя определяют объем продаж, эти факторы должны быть либо известны, либо легко определяемы.
2) сбор данных по независимым переменным: строится временной ряд по каждому фактору, целесообразно представить каждую независимую переменную не менее 20ю наблюдениями.
3) определение связей между каждой независимой переменной и результативным показателем.
4) проведение регрессионного анализа, те расчет уравнений и коэффициентов регрессии
5) повтор 1-4 этапов до тех пор, пока не будет получена удовлетворительная модель, в качестве критерия удовлетворительности модели может служить ее способность воспроизводить фактические данные с заданной степенью точности.
6) сравнение роли различных факторов в формировании результативного (моделируемого) показателя.
- метод ведущих индикаторов
Ведущие индикаторы – это показатели изменяющиеся в том же направлении, что и исследуемый показатель, но опережающие его во времени. (изменение уровня жизни населения влечет за собой изменение спроса на отдельные товары, следовательно изучая динамику показателей уровня жизни можно сделать выводы о возможном изменении спроса на эти товары.) Чаще используется для прогнозирования изменений в бизнесе в целом (в экономике), чем для прогнозирования объема продаж отдельных компаний.
- метод обследования
- метод обследования намерений потребителей.
1. Последовательность разработки регрессионной модели для прогнозируемого объема продаж:
Предварительный отбор независимых факторов, которые по убеждению исследователей определяют объем продаж. Эти факторы либо известны, либо легко определяемы
Сбор данных по независимым переменным.
Строится временной ряд по каждому фактору. Целесообразно представить каждую переменную не менее 20 наблюдений.
Определение связи между каждой независимой переменной и результативным показателем
Проведение регрессионного анализа, т.е. расчет уравнения и коэффициента регрессии
Повтор 1-4 этапов до тех пор, пока не будет получена удовлетворительная модель, это значит, ее способность воспроизводить фактические данные с заданной степенью точности
Сравнение роли различных факторов, формирование результативного (моделирующего) показателя
2.Ведущие индикаторы – показатели, изменяющиеся в том же направлении, что и исследуемый показатель, но опережающий его во времени.
Например, изменение уровня жизни населения влечет за собой изменение спроса на отдельные товары. Следовательно, изучая динамику показателей уровня жизни можно сделать выводы о возможном изменении спроса на эти товары.
Метод ведущих индикаторов чаще используется для прогнозного изменения в бизнесе в целом (в экономике), чем для прогнозирования объема продаж отдельных компаний.
5. консенсус-прогноз объема продаж – это усредненный согласованный прогноз, при разработке которого используются данные прогнозирования различными методами. При этом прогноз, сформированный с помощью того или иного метода, рассматривается как самостоятельная возможная траектория изменения продаж в бюджетном году. Каждая такая траектория имеет различную вероятность реализации. Поэтому консенсус-прогноз можно считать средневзвешенным по вероятностям реализации частных прогнозов. Вероятность и частность прогнозов определяется экспертным путем. Для расчета согласованного значения объема продаж используется формула: Spt = сумма по k (spt*Pr k
s – прогноз объемов продаж на месяц t, сделанный методом k
Pr k - вероятность траектории объема продаж в соответствии с прогнозом, сделаны методом k
Обобщенный алгоритм составления бюджета продаж:
определяется объем продаж каждого продукта на первый месяц бюджетного периода в натуральном выражении
определить возможную цену каждого продукта на первый месяц
рассчитывается объем продаж за месяц для каждого продукта
определяется возможная динамика цен и/или динамика сбыта на бюджетный период
определяется динамика продаж каждого продукта по месяцам
рассчитывается объем продаж за год по каждому продукту
определяется объем продаж по всем продуктам по каждому месяцу бюджетного периода
при наличии сезонных или конъюнктурных колебаний спроса значение продаж за соответствующие месяцы должны быть скорректированы
для составления графика поступления ДС за отгружаемую продукцию необходимо определить долю продукции, которая будет реализована за наличный расчет или по предоплате и в период сверки счетов, то есть время, в течение которого будет оплачена вся отгруженная потребителем продукция
В период сверки счетов для целей бюджетирования может быть определен 2 способами:
используется в компании, которая определяет для своих клиентов фиксированное количество дней отсрочки платежа или предоплаты. Эти компании, как правило, имеют высокую платежную дисциплину и работают по шаблонам договоров
применяется в том случае, если в компании нет четной регламентации величины отсрочки платежа. В этом случае, необходимо проанализировать имеющуюся сумму Дт задолженности и предоплату по срокам давности и определить %-ое соотношение оплаты клиентами за товар на бюджетный период