2.3 Swot - анализ деятельности предприятия оао «Стройпластполимер»

SWOT – анализ – это исследования, направленные на определение и оценку сильных с слабых сторон предприятия, его возможностей и потенциальных угроз. Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес-процессы и т.п. Угроза – это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующихпреимуществ (появление новых конкурентов, товаров-заменителей и т.п.).

Сильные стороны предприятия	Слабые стороны предприятия
1. Умеренные цены; 2. Высокий кадровый потенциал; 3. Высокое качество продукции;	1. Маленький ассортимент; 2. Слабая маркетинговая служба; 3. Новый товар пока неизвестен
Возможности	Угрозы
1. Расширение рынка сбыта; 2. Расширение ассортимента; 3. Развивающая экономика региона; 4. Свободный доступ к рынку; 5. Невысокая эластичность спроса по цене	1.Жесткая конкуренция; 2. Повышение закупочных цен; 3. Трудности доставки товаров;

Таблица 5 - Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей среды ОАО «Стройпластполимер»

			Сильные стороны				Слабые стороны				Итого
				Умеренные цены	Высокий кадровый потенциал	Высокое качество продукции	Маленький ассортимент		Слабый маркетинг	Новый товар пока неизвестен
	Угрозы	Жесткая конкуренция		5	4	4	5		4	2	24
		Трудности доставки товаров		4	1	2	5		3	4	19
	Возможности	Расширение рынка сбыта		4	5	5	2		3	3	22
		Свободный доступ к рынку		5	4	4	1		2	3	19
	Итого			18	14	15	13	12		12	19

Суммируя полученные результаты определяем общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды.

Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на их основе распределить ресурсы на решение различных проблем.

После определения количественных характеристик следует сформулировать проблемы, возникшие на каждой комбинации сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями. Таким образом, получаем проблемное поле компании, которое представлено в таблице 6.

Таблица 6 - Формулирование проблемного поля ОАО

«Стройпластполимер» в рамках SWOT-матрицы

Сильные стороны

Слабые стороны

Умеренные цены

Высокий кадровый потенциал

Высокое качество продукции

Маленький ассортимент

Слабый маркетинг

Новый товар пока неизвестен

Угрозы

Жесткая конкуренция

Дальнейшее повышение качества, исходя из требований потребителей

Освоение передовых технологий

Освоение новой продукции с высоким уровнем качества и разнообразным дизайном

Повышение квалификации персонала в области маркетинга и привлечение маркетинговых служб

Получение правительственных субсидий и аккумуляция денежных средств населения

Трудности доставки товаров

Обновление ассортимента и повышение разнообразия продукции

Существующий кадровый потенциал в состоянии обеспечить разнообразие дизайна

Возможности

Расширение рынка сбыта

Увеличение объемов продукции

сохранении стабильного финансового положения

Разработка продукции, максимально приближенной к существующим условиям

Обеспечение свободного доступа к рынку

Улучшение качества, ввод новых технологии

Сформулированные таким образом проблемы оцениваются количественно с использованием экспертных оценок сильных и слабых сторон, угроз и возможностей.

Количественная оценка проблемы складывается как сумма экспертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и возможностями, перекрываемых данной проблемой. Наиболее значимые проблемы для ОАО «Стройпластполимер» представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Количественная оценка наиболее значимых проблем для ОАО «Стройпластполимер»

Проблема	Оценка
Освоение новой продукции с высоким уровнем качества и разнообразным дизайном	13
Повышение квалификации персонала в области маркетинга и привлечение маркетинговых служб	12
Получение правительственных субсидий и аккумуляция денежных средств нселения	12
Увеличение объемов продукции	9
Cохранении стабильного финансового положения	9

Таким образом, наиболее важными для ОАО «Стройпластполимер » являются: освоение новой продукции с высоким уровнем качества и разнообразным дизайном

2.4 Основные положения стратегии развития ОАО «Стройпластполимер»

Первым этапом в формировании стратегии предприятия является формирование миссии и основных целей организации, представленных в виде дерева целей.

Рисунок 6 – Дерево целей ОАО «Стройпластполимер»

Удовлетворение запросов рынка по ассортименту, объему и качеству выпускаемой продукции (оказываемых услуг)

Адаптация в условиях рынка

Расширение спектра предоставляемых услуг

Обеспечение постоянных объемов производства продукции

Освоение сотрудниками передовых методик выполнения СМР

Разработка собственных технологий, инновационных методов ведения работ

Техническое переоснащение предприятия

Внедрение новых технологий, разработок

Обеспечение рекламой и маркетинговой деятельностью

Расширение территорий производства

Заключение

Система Balanced Scorecard позволяет внедрить существующую стратегию, но не создать новую. Как и всякий инструмент, система взаимосвязанных показателей помогает внести упорядоченность в операционные процессы, установить взаимосвязи, осуществлять контроль и корректировку. Отказаться от традиционных инструментов планирования и контроля. Система взаимосвязанных показателей не подменят собой существующие контроллинговые инструменты. Он является лишь дополнением к ним, позволяющим уточнить взаимосвязи параметров развития. Традиционные контроллинговые инструменты не теряют своей привлекательности и должны, как и прежде, использоваться на предприятии; Сохранять систему неизменной. Со временем всякая стратегия должна пересматриваться. Стратегия предприятия должна регулярно корректироваться, одновременно с ней будет изменяться и Balanced Scorecard, которая является не чем иным, как описанием стратегии на языке количественных показателей; Внедрить данную идеологию на предприятии с неадекватной корпоративной культурой. Как бы ни была хороша Balanced Scorecard сама по себе, она не может работать должным образом в неадекватных условиях. Основной чертой системы является создание прозрачности на предприятии. Если корпоративная культура на предприятии такова, что прозрачность деятельности не устраивает сотрудников, эта система не будет работать. Также не будет работать и система поощрения, созданные на основе количественных показателей. Таким образом, Balanced Scorecard поддерживает постоянную коммуникацию межу организацией в целом, отдельными бизнес-единицами и работниками компании для постоянного следования стратегии, ее оценки и оперативного внесения изменений, которые будут максимизировать операционную эффективность предприятия, что выразится в большем удовлетворении потребителя, и как результат - в достижении поставленных финансовых результатов. Также было в соответствии с задачами и целями, поставленными в работе:

1. раскрыта сущность системы balanced scorecard и внедрения её в организации;

2. проанализированы + и - системы;

3. выделены стандарты системы развития организации, используемые на современном этапе;

4. дана краткая характеристику ОАО «Стройпластполимер» проведен SWOT - анализ деятельности предприятия;

5. обозначены основные положения стратегии развития ОАО «Стройпластполимер».

Список используемой литературы

1. Андреев П.Р. Сбалансированная система показателей на предприятии//Коммерсант, 2006. №23, стр.23 2. Батрин Ю.Д., Фомин П.А. Особенности управления финансовыми ресурсами промышленных предприятий. – М.: Высшая школа, 2001. 3. Браун Марк Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения.- М: Альмина-бизнес букс, 2005. 4. Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент – М: Гардарики, 2002. 5. Гершун А. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами. -М: , 2005. 6. Гришин М.М. Применение системы сбалансированных показателей в российских компаниях// Эксперт, 2006, №62, стр.12. 7. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей.- М: Олимп-бизнес, 2005. 8. Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию.- М: Олимп-Бизнес, 2005. 9. Каплан Р.С., Девид П.Н. Стратегическое единство. Создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей. -М: Вильямс-ИД, 2006. 10. Лукашевич В.В. Менеджмент в структурно-логических схемах: Учебное пособие /– М.: Издательство «Экзамен», 2003. – 224 с. 11. Мескон М., Альберт М., Хедоуди Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М: Дело, 2004. 12. Нивен Пол Р. Сбалансированная система показателей шаг за шагом. Максимльное повышение эффективности и закрепление полученных результатов.- М: Баланс-Бизнес Букс, 2004. 13. Нили Э. Призма эффективности: Карта сбалансированных показателей для измерения успеха в бизнесе и управления им.- М: Баланс-Бизнес Букс, 2003. 14. Нивен П. Диагностика сбалансированной системы показателей. –М: Баланс-Бизес-Букс, 2006. 15. Сафронова Н.А. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. – М.: «Юристъ», 2008. – 584 с. 16. Ольве Н. Сбалансированная система показателей. Практическое руководство к использованию. – М: Вилямс-ИД, 2006.

Приложение 1

РОСТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра экономики и управления в строительстве

Студенту группы ______________________________