30

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«РОСТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт экономики и управления

Кафедра экономики и управления в строительстве

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

на тему: УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ С ПОМОЩЬЮ СИСТЕМЫ BALANCED SСORECARD

Студент группы БЭ – 310 Ф.З.Сафиев

Специальность 08.01.00 – Экономика (бакалавриат)

Руководитель проекта

асс. Е.В.Никитенко

Курсовой проект защищен с оценкой

Принял

асс. Е.В.Никитенко

Ростов-на-Дону 2012

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………...3

1. СУЩНОСТЬ,ПРИНЦИПЫ И ПРЕДПОСЫЛКИ СИСТЕМЫ BALANCED SCORECARD…………………………………………………………………… ..5

1. Scorecard (BSC): Разработка и внедрение…………………......................6

2. "Плюсы" и "минусы" BSС……………………………………………………9

1.3 Стандарты BSС……………………………………………………………...11

2. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБСЛЕДОВАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «СТРОЙПЛАСТПОЛИМЕР»…………………………………………………...16

2.1 Общая характеристика ОАО «Стройпластполимер»……………………..16

2.2 Основные экономические показатели деятельности предприятия за 2009-2011…………………………………………………………………………….. ..19

2.3.SWOT - анализ деятельности ОАО «Стройпластполимер »……………20

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….25

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………………27

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. На данном этапе развития экономики страны в целом и отдельных предприятий в частности менеджеры сталкиваются с вопросом оценки эффективности выбранной стратегии и хода ее реализации; осуществления концептуальной и технологической связи между стратегией и используемыми организационными решениями; каким образом быстро реагировать на изменения в окружающей бизнес-среде.

Аналитический инструмент в виде Сбалансированной системы показателей, появившийся в результате исследования "Измерение эффективности организации будущего" ("Measuring Performance in the Organization of the Future"), открыл новые перспективы в области стратегического управления. За очень короткий срок этот подход к измерению реализации корпоративной стратегии проделал путь от академического труда до практического инструмента, который теперь активно используется крупнейшими компаниями мира. О популярности концепции свидетельствует и появление специализированных информационных продуктов, позволяющих автоматизировать работу с Balanced Scorecard.

Успех Системы сбалансированных показателей вполне закономерен. За последнее десятилетие классическое понимание бизнеса как механизма зарабатывания денег претерпело серьезные изменения. Современный подход рассматривает его уже как сложную систему взаимоотношений между акционерами, работниками, потребителями, государством и другими заинтересованными сторонами. Консервативный подход к оценке эффективности компании все меньше удовлетворяет растущие потребности менеджмента и акционеров, поскольку базируется в основном на финансовых индикаторах, в то время как на стоимость бизнеса уже давно оказывают существенное влияние нематериальные активы: сильный брэнд, знания и опыт ключевых сотрудников, отношения с клиентами и партнерами, использование передовых технологий и так далее.

Цель и задачи исследования. Цель данной курсовой работы: рассмотрение метод управления с помощью системы Balanced Scorecard и проведение управленческого исследования предприятия ОАО «Стройпластполимер».

Задачи, поставленные в ходе работы:

1. раскрыть сущность системы Balanced scorecard

2. рассмотреть процессы разработки и внедрения системы

3. Выявить все плюсы и минусы и стандарты системы

4. Дать краткую характеристику ОАО « Стройпластполимер»

5. Провести управленческое обследование ОАО «Стройпластполимер

В курсовой работе используются такие источники информации как учебные пособия, отчетность предприятия ОАО «Стройпластполимер» и интернет ресурсы.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав и заключения.

1. Сущность,принципы и предпосылки системы balanced scorecard

Сбалансированная система показателей (BSC) - это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и не финансовые BSC - это структура, которая помогает организации перевести стратегию в операционные цели, которые обеспечивают и соответствующее поведение людей, ее реализацию".¹

BSC - это инструмент: Формулирования стратегии, и Управления и контроля эффективности деятельности компании в целом, а также ее подразделений, менеджеров и сотрудников в контексте достижения стратегических целей компании

Основными предпосылками разработки и внедрения системы сбалансированных показателей (BSC) в практику корпоративного управления являются следующие объективные проблемы менеджмента, характерные для функционирования бизнеса в информационной экономике: · проблема оценки эффективности деятельности подразделений и бизнеса в целом; · проблема контроля реализации стратегических решений. Индустриальная конкуренция характеризовалась стабильностью рынков сбыта продукции предприятия, предложением стандартных товаров для широкого круга покупателей, устойчивостью используемых технологий производства и дистрибуции продукции. В этих условиях основное внимание менеджеров было сосредоточено на управлении производственными мощностями предприятия, повышение производительности труда, сокращении издержек.

Для оценки эффективности деятельности использовался традиционный финансовый учет, позволяющий отслеживать движение имущества предприятия, движение денежных средств и финансовые результаты. При переходе к информационной конкуренции, условия деятельности предприятия стали принципиально иными: постоянно изменяющийся рынок, предложение широкой гаммы товаров, сфокусированных на предпочтениях отдельных групп клиентов, короткий "срок жизни" продуктов и технологий. В этой ситуации успех или провал предприятия стал определяться новыми факторами эффективности - нематериальными и нефинансовыми: · отношения с клиентами и поставщиками; · скорость внедрения новых продуктов и технологий; · качество продуктов и процессов; · квалификация персонала и т.д. При этом информация традиционного финансового учета, который принципиально не приспособлен к оперированию нефинансовыми и нематериальными активами, перестала быть достаточной для руководителей предприятий при обосновании и принятии управленческих решений. Современные условия ведения бизнеса потребовали иной системы измерения и оценки эффективности деятельности предприятия. Второй предпосылкой формирования системы сбалансированных показателей (BSC) является проблема практической реализации стратегических решений высшего руководства и собственников бизнеса

1.1 Balanced Scorecard (BSC): Разработка и внедрение

Типовой проект разработки и внедрения системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) на предприятии включает следующие этапы:

  1. Формализация: На этом этапе происходит согласование главных целей, которые стоят перед компанией — первый и необходимый шаг в построении того, что разработчики системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) называли «стратегически ориентированной организацией».² Пример: Допустим, целью компании является 150%-ный рост стоимости бизнеса в течение двух лет.

  2. Определение направлений деятельности компании, необходимых для реализации стратегических целей.

Пример: Направлениями деятельности, необходимыми для достижения установленной цели, будут являться «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Обучение и развитие».

  3. Уточнение задач, выполнение которых ведет к достижению целей и распределение их по направлениям деятельности.

Пример: После того, как определены необходимые направления деятельности, для каждого из них формулируются основные задачи. В частности, в блоке «Финансы» основными стратегическими задачами и показателями, их измеряющими, будут являться:

• Рост доходов компании;

• Минимизация издержек;

• Эффективное использование инвестиций.

  4. Установка причинно-следственных связей и факторов влияния между целями и задачами

Пример: На реализацию задачи «Рост доходов компании» оказывают влияние такие задачи как «Повышение качества продукции», «Эффективная дистрибуция» и «Известность бренда». В свою очередь, для повышения качества продукции компании требуется решить такую задачу, как удержание ключевого персонала, и т. д. ³

5. Разработка измерителей целей, KPI (ключевых показателей эффективности): Степень выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах. Каждый из ключевых показателей эффективности (KPI) имеет нормативное значение, которое говорит о том, что цель достижима в необходимые сроки. Для того, чтобы показатели успешно выполняли свои функции, они должны удовлетворять определенным требованиям, а именно:

• Показатели должны характеризовать стратегические цели, ключевые факторы успеха и конкретные действия;

• Показатели должны быть измеримы и чувствительны к изменению состояния характеризуемых целей, факторов, действий;

• Показатель должен быть ясно определен: менеджеры и рядовые сотрудники должны однозначно понимать, что он измеряет и как он вычисляется;

• Данные, используемые для вычисления показателя должны быть достоверными;

• Значение показателя должно отслеживаться на регулярной основе — частота его измерения должна быть сопоставима с частотой изменений объекта, который он измеряет, и не должна ухудшать точность измерения.

6.Разработка стратегических инициатив (программ) по достижению целей и задач. Стратегические инициативы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках деятельности компании, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью.

Пример: Предположим, что задача создания оптимальной дистрибуции — один из критических факторов для реализации стратегической цели компании. В этом случае решаемой стратегической задачей будет повышение распространенности продукта в одном из регионов, а стратегической инициативой — расширение сети складов готовой продукции. Определяется и размер инвестиций, необходимых для реализации целевой программы.

  7. Интегрирование системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) в систему управления компанией: На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника формируются необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных системой сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC). ⁴

3. "Плюсы" и "минусы" и BSC

Плюсы BSC

Каплан и Нортон положили в основу BSС одну магистральную идею, которая, несомненно, является правильной и плодотворной. Суть идеи в следующем. Предприятие, поставившее перед собой цели стратегического развития, должно отдавать себе отчет в том, что достижение стратегических преимуществ в современной экономике возможно только при внедрении инноваций. Инновации являются генератором количественного и качественного роста компаний; они формируют стратегический резерв в виде запаса навыков персонала, совершенства организационных процессов, контента общедоступных корпоративных знаний и стандартов. Отображаясь на внутренние бизнес-процессы, эти инновации переводят эти процессы на качественно новый уровень.

Прежде всего, это выражается в том, что корневые бизнес-процессы компаний становятся клиенто-ориентированными. Соответственно, повышается удовлетворенность клиента, которая практически немедленно трансформируется в финансовый успех: растет выручка и прибыль, снижаются риски, стабилизируются денежные потоки. Соответственно, структура модели BSС может быть представлена цепью блоков факторов: «инновации – внутренние процессы – удовлетворенность клиента – финансы». Все показатели в блоках являются взаимосвязанными. Таким образом, возникает предпосылка для стратегического планирования и планфактного контроля на основе построенной системы сбалансированных показателей. Здесь же стоит отметить, что в BSС могут входить как традиционные количественные, так и качественные факторы. Простота и законность идеи BSС обуславливает широкое применение системы в практике стратегического планирования корпораций по всему миру. Фактически, подход ССП заставляет корпорации в большей части случаев изменить фокус своего бизнеса, перенаправляя бизнес в сторону удовлетворения ключевых потребностей клиента.

Но система отнюдь не решает все проблемы, стоящие в ходе стратегического планирования, и отнюдь не является панацеей при решении всех проблем управления компаний. Посмотрим на минусы сиcтемы. С ними мы столкнулись, разрабатывая методологию оценки необходимости и обоснованности внедрения корпоративных информационных систем

Минусы BSC

Система совершенно не приспособлена для того, чтобы моделировать неопределенности и риски. Завтрашний день окутан неопределенностью, как туманом; таким образом, все показатели BSC, прогнозируемые на несколько лет вперед, должны иметь люфт, допуск, измеримую нечеткость. И эта нечеткость будет выступать как дополнительный риск в ходе принятия решения... Но так далеко система не заглядывает. Наглядный пример – риск инвестиционного проекта. Денежные потоки завтрашнего дня – нечеткие последовательности; соответственно результирующий фактор проекта (NPV или IRR) – нечеткие числа. Если норматив эффективности проекта представлен скалярным числом (например, NPV>0), то можно оценить возможность (риск) того, что проект окажется экономически неэффективен. Как включить этот риск в BSC? Должен ли он рассматриваться совместно с показателями прямых эффектов или отдельно от них? Вопрос еще не получил научного разрешения.

Практически игнорируются BSC хозяйственные риски, представляющие собой самостоятельную иерархию факторов. В системе все ограничивается общими рассуждениями о том, что риск нужно учитывать. Но как это делать, опять-таки до конца неясно. Напрашивается мысль о том, что решения надо принимать в рамках обобщенного двумерного поля «эффективность – риск» или «эффективность – неопределенность», как это делается в и применяется повсеместно в задачах многокритериального выбора (например, при оптимизации фондового портфеля).