3. Механізм впровадження системи контролінгу в структуру управління підприємством

Контролінг, будучи концепцією системного управління, організовується, як правило, там, де управління знаходиться в кризі або господарська діяльність не задовольняє сучасні вимоги і вимоги ринку. Чинники, що є підставою для створення системи контролінгу в організації:

• погіршення економічних показників;

• поява нових цілей в умовах функціонування, що склалися;

• відсутність узгодження цілей;

• застарілі методи планування, калькуляції і аналізу, що не задовольняють менеджменту підприємства;

• відсутність методик обліку і аналізу, невідповідність вимогам як основа для відстежування діяльності і ухвалення управлінських рішень;

• дублювання або відсутність деяких функцій, наявність конфліктних ситуацій при їх виконанні.

За наявності одного або декількох вищеперелічених чинників найчастіше з’являються передумови впровадження системи контролінгу за напрямами: організація, продукція, закупівлі, персонал, устаткування, система інформаційного забезпечення і звітність.

1) організація:

• погане уявлення про організаційну структуру підприємства абсолютної більшості працівників, зокрема керівників підприємства;

• складна, багатоступінчаста система підпорядкування, що має протиріччя;

• відсутність чітко визначених областей і рівнів компетенції і відповідальності керівників;

• перевантаженість окремих підрозділів.

2) продукція:

• застарілі моделі і номенклатура продукції;

• невідповідність вимогам сучасних вітчизняних і зарубіжних ринків за якістю виконання, дизайну та іншими споживчими властивостями;

• погані перспективи продукції, що випускається.

3) закупівлі:

• низька якість матеріалів, що купуються, відсутність вхідного контролю;

• необґрунтовано великі запаси матеріалів на складі.

4) персонал:

• сприйняття роботи як обов’язку, відмежування особистих інтересів співробітників від результатів діяльності компанії;

• невпевненість співробітників у завтрашньому дні.

5) устаткування:

• застарілий парк основного устаткування і виробничих засобів;

• відсутність системи планово-запобіжних ремонтів, ремонт при виникненні поломок.

6) система інформаційного забезпечення і звітність:

• відсутність у звіті пояснювальної та аналітичної частини;

• заповнення документів вручну;

• обмеженість вихідної інформації, призначеної для ухвалення важливих рішень;

• невірогідність інформації;

• відсутність або недостатність комп'ютерної підтримки інформаційного забезпечення;

• відсутність системи обліку і розрахунку витрат за носіями і об'єктами.

Процес впровадження починається з ухвалення рішення про розроблення системи контролінгу на підприємстві. Слушним моментом для початку побудови системи контролінгу є поява перших слабких сигналів (індикаторів) про можливі ризики для успішного функціонування підприємства. Йдеться як про внутрішні, так і про зовнішні відносно підприємства сигнали, що виявляються, як правило, у малопомітних тенденціях і ознаках.

Можна виділити декілька етапів формування системи контролінгу на підприємстві:

1. Позиціонування контролінгу: зв’язки із зовнішнім середовищем; зв’язки зі стратегією та менеджментом; саморозуміння контролінгу та сторонній образ; визначення цілей, завдань, рівня контролінгу.

2. Аналіз системи контролінгу: визначення послуг та продуктів контролінгу, диференційований вимір результативності, аналіз слабких місць, вибір об’єктів контролінгу.

3. Здійснення бенчмаркінгу: якісні масштаби, кількісні масштаби, аналіз причин концепції поліпшення, встановлення критеріїв контролінгу.

4. Вибір методів та інструментів: огляд індивідуальних для підприємства методів, вибір та адаптація (метод системи раннього розпізнавання, збалансована система показників, розрахунок цільових витрат, бенчмаркінг, процесноорієнтоване бюджетування, функціонально-вартісний аналіз, ін.).

5. Управління процесом навчання та змінами: вибір та розвиток персоналу, тренінгові програми, мотиваційні аспекти.

6. Здійснення заходів: тимчасовий план реалізації, бюджети, управління проектами, контролінг реалізації, інформаційні технології, формування моделі контролінгу.

У підсумку доцільно здійснювати аналіз та оцінку контролінгових процесів, що протікають з метою виявлення існуючих недоліків.

Формування служби контролінгу відбувається на кожному окремому підприємстві індивідуально, і неможливо рекомендувати стандартну схему цієї служби. Наприклад, на одному підприємстві функції контролінгу може виконувати один контролер, а на іншому – взаємопов'язані відділи. Найчастіше служба контролінгу складається з 3–4 осіб. У деяких компаніях існують відділи економічного аналізу, внутрішнього контролю, управлінського обліку, планування, які, по суті, вирішують завдання контролінгу, використовуючи його методологію. У такому разі нівелюється конфлікт інтересів різних служб, і впровадження контролінгу відбувається без проблем.