3. Методи оперативного і стратегічного контролінгу

Розглянемо методику застосування методичного інструментарію оперативного і стратегічного контролінгу:

Визначення цілей діяльності підприємства

Визначення і ясне формулювання цілей є необхідною передумовою для використання технології контролінгу. Цільові настанови для менеджменту підрозділу можуть, наприклад, прийти у вигляді рішення вищого рівня управління компанією. У більшості випадків для більше чіткої структуризації корисно використати дерево цілей.

Аналіз беззбитковості виробництва

(break-even point)

Метод найбільш зручний для малих підприємств, що випускають один вид продукції. Головне завдання – забезпечити беззбиткове функціонування підприємства. За допомогою такого аналізу можна визначати крапку беззбитковості, планувати цільовий обсяг виробництва, установлювати ціни на продукцію, здійснювати вибір найбільш ефективних технологій виробництва, розробляти оптимальні виробничі плани.

Математична залежність між прибутком, обсягом виробництва й витратами має такий вигляд:

I = pq -c –vq (3.1)

де: p – ціна реалізації одиниці продукції;

q – кількість реалізованих одиниць продукції;

c – постійні витрати;

v – змінні витрати на одиницю продукції.

Крапка беззбитковості – це такий обсяг продукції, при реалізації якого виторг від реалізації покриває сукупні витрати. У цій крапці виторг не дозволяє підприємству дістати прибуток, однак збитки теж відсутні.

Swot-аналіз

SWOT – метод аналізу в стратегічному плануванні, що полягає в поділі факторів і явищ на чотири категорії: Strengths (Cильні сторони), Weaknesses (Слабкі сторони), Opportunities (Можливості) і Threats (Погрози).

Для проведення ефективного SWOT-аналізу необхідно дотримуватися наступних правил:

1. Точно визначити сферу й границі кожного SWOT-аналізу.

2. Чітко розділити елементи SWOT: сильні сторони, слабості, можливості й погрози. (Сильні й слабкі сторони – це внутрішні риси компанії, а можливості й погрози пов'язані з характеристиками ринкового середовища).

3. Треба проранжувати сильні й слабкі сторони за ступенем їхньої важливості стосовно клієнта.

4. Використати об'єктивну інформацію.

5. Уникати неясних і двозначних формулювань.

Оцінка ефективності діяльності підприємства за методикою sma 4d

У світовій практиці управлінського обліку рекомендації з використання показників для оцінки ефективності діяльності підприємства викладені в стандарті управлінського обліку «Вимір ефективності підприємства» (Statement on Management Accounting «Measuring entity performance»; SMA 4D). Стандарт пропонує використати наступні показники, на основі яких буде оцінюватися ефективність управління компанією:

• чистий прибуток і прибуток на акцію;

• грошові потоки;

• рентабельність інвестицій;

• залишковий дохід;

• вартість компанії.

Чистий прибуток (Net Income)– це та частина валового прибутку (Gross Income), що залишається в розпорядженні підприємства після сплати в бюджет податку на прибуток (Income Tax):

NI = GI – IT (3.2)

Валовий прибуток характеризує кінцевий фінансовий результат господарської діяльності торговельного підприємства і являє собою суму чистого виторгу від реалізації й доходів від позареалізаційної операцій (Net Receipts), зменшених на собівартість (Product Cost).

GI = NR – PC (3.3)

Операційний прибуток (Operating Income) являє собою різницю між валовим прибутком і операційними витратами (Transaction Costs).

OI = GI – TC (3.4)

АВС-аналіз

ABC-аналіз — метод, який дозволяє класифікувати бізнес-ресурси фірми залежно від їхньої значущості. В основі класифікації лежить принцип Парето.

Відносно ABC-аналізу правило Парето виглядає таким чином: надійний контроль 20% позицій дозволяє на 80% контролювати систему. У бізнесі принцип АВС-аналізу та принцип Парето використовуються найчастіше у логістиці для управління товарними запасами: стосовно запасів сировини, комплектуючих, постачальників, клієнтів тощо.

Для проведення АВС- аналізу необхідно:

1) встановити вартість кожного товару (за закупними цінами);

2) розташувати товари за зменшенням ціни;

3) знайти суму даних про кількість і витрати на придбання;

4) розбити товари на групи залежно від їх питомої ваги в загальних витратах на придбання.

Залежно від витрат товарні запаси поділяються на три групи - А, В, С за їх питомою вагою в загальних витратах на придбання. Однак розподіл не обов’язково відбувається на три групи, число груп та їх межі вибираються довільно. Найбільш розповсюдженою є така класифікація:

Група “А”: найбільш дорогі та коштовні товари, на частку яких припадає приблизно75-80% загальної вартості запасів, але вони складають лише 10-20% загальної кількості товарів, які знаходяться на зберіганні.

Група “В”: середні за вартістю товари. Їх частка в загальній сумі запасів складає приблизно 10-15%, але у кількісному відношенні ці запаси складають 30-40% продукції, яка зберігається.

Група “С”: найдешевші. Вони становлять 5-10% від загальної вартості виробів, які зберігаються, і 40-50% від загального обсягу зберігання.

Аналіз АВС показує значення кожної групи товарів. Зазвичай на 20% всіх товарів, які знаходяться в запасах, припадає 80% всіх витрат. Виходячи з цього, для кожної з трьох груп товарів закладається різний ступінь деталізації під час планування та контролю.