45. Общее и особенное в деятельности руководителя, менеджера и предпринимателя.

Менеджер – кто это? В соответствии со словаремменеджеры– это начальники, которые управляют подчиненными. Среди них - бригадиры, заведующие секторамиидругие линейныеруководители. Другой тип начальников –руководителипредприятийиорганизаций, органов государственной властиимуниципального самоуправления. Их называют «топ-менеджерами» (от англ. top-managers) – высшимименеджерами. Между линейнымименеджерамиитоп-менеджерами обычно имеется среднее звено – начальники цехов, отделов, служб. Среднее звено командует линейнымименеджерамииподчиняется топ-менеджерам.

Однако термин «менеджер» обычно противопоставляется термину «исполнитель». Другими словами, в обычном словоупотреблении «менеджер» - эторуководитель, у которого есть хотя бы один непосредственный подчиненный или которому делегирована часть полномочий вышестоящегоруководителя.

Предпринимателями называют тех инициативных граждан, кто на свой страхириск предпринимает какие-либо хозяйственные действия с целью получения прибыли.

Предприниматель , который имеет наемных работников, очевидно, является топ-менеджером. Если жепредпринимательработает в одиночку, назвать егоменеджеромможно только условно.

 Являются ли предпринимателяминаемныеменеджеры? Очевидно, нет, поскольку они не отвечают своим имуществом за результаты деятельности. Это не значит, что они не имеют права проявлять инициативу, осуществлять те или иные изменения. Просто оценка их деятельности идет в других формах, чем дляпредпринимателей.

 Обратимся теперь к промежуточной ситуации, когда менеджерявляется одним из собственников предприятия. Сложность положенияменеджеразаключается в необходимости действовать солидарно со своими совладельцами. Нет свободы маневра по сравнению с классическимпредпринимателем– единоличным владельцем. Такойменеджердолжен раздваиваться, играя сразу две роли – собственникаинаемного управляющего. Например, как собственник он заинтересован в увеличении дивидендовиуменьшении фонда оплаты трудаифонда развития производства. А как управляющий он заинтересован в прямо противоположном – в уменьшении дивидендов, увеличении фонда развития производства (как организатор производства)иувеличении своей зарплаты (как наемный работник).

 Итак, с полным правом назвать предпринимателяменеджером, аменеджера-предпринимателемможно только тогда, когда речь идет об единоличном владельце предприятия, который сам им управляетиимеет наемных работников. В современных условиях такая ситуация достаточно редкаивстречается в основном в малом бизнесе. Мир XXI века – это мирменеджеровиисполнителей, а не мирпредпринимателей.

46. Лидерство.

Среди главных качеств лидера В. И. Кноринг отмечает гибкое нестандартное мышление, харизматические свойства личности и владение искусством воздействия на оппонентов и коллектив. При чем вышеуказанные качества определяются не столько природой, сколько упорным трудом и самосовершенствованием.

Быть руководителем организации не означает быть ее лидером. Дело в том, что лидер “должен быть не утвержден приказом, а психологически признан окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей и показать выход из, казалось бы, безвыходных ситуаций.

Лидером, таким образом, становится лицо, принявшее на себя добровольно большую ответственность, чем предписано должностью”.

Лидер – это человек способный оказывать влияние на поведение отдельных людей и их объединения, направляя их усилия на достижения целей организации.

В основе руководства и лидерства лежат влияние и власть.

Влияние определяется как поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Средства такого влияния могут быть по форме разнообразными: просьба, высказанные идеи, угроза увольнения и др.

Власть – это возможность влиять на поведение других людей. Если руководитель не имеет достаточно власти, чтобы влиять на поведение работников, от которых зависит эффективность его деятельности, то он не сможет эффективно управлять организацией. Без власти нет организации и нет порядка.

Баланс власти. Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому абсолютной реальной власти не существует.

Власть подчиненных. Подчиненные в любой организации обладают властью над своими начальниками. Даже тюремные надзиратели в некоторой степени зависят от заключенных. Они допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение.

Власть может приобретать разнообразные формы. Согласно классификации Фрэнча и Рэйвена имеется пять основных форм власти:

• Власть основанная на принуждении. Исполнитель верит в то, что влияющий имеет возможность наказывать подчиненного. Менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено.

• Власть основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий может удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

• Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что долг исполнителя – подчиняться им. Законную власть очень часто называют традиционной властью.

• Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. - Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Существует две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству, - это убеждение и участие сотрудников в управлении.

Новые подходы в теории управления уделяют основное внимание на способности лидера создавать новое видение решения проблемы и вдохновлять работников на достижение цели.

В теории управления существует три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства:

-подход с позиции личных качеств – лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Люди могут воспитывать эти качества в себе и становиться эффективными руководителями. Однако исследования показывают, что человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает определенным набором личных качеств;

-поведенческий подход – эффективность управления определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. Недостатком данного подхода является предположение, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства;

-ситуационный подход – для эффективного управления стили поведения руководителя должны соответствовать конкретным ситуациям, т. е. руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Стиль руководства представляет собой устоявшуюся манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказывать на них влияние и мотивировать их к достижению целей организации.

На стиль руководства оказывают влияние различные факторы, в том числе:

-цели и задачи организации;

-общие условия труда;

-актуальная ситуация;

-личности сотрудников;

-структура круппы;

-место рабочей группы в организации;

-размер группы;

-личность руководителя.

Наиболее существенный вклад в понимание руководства как системы внес Дуглас МакГрегор. Его исследования показали, что изначальным двигателем в руководстве лежат желания руководителя. В конечном итоге всегда оказывается, что если руководитель с самого начала верил в то, что его работники справятся с поставленной задачей, все так и происходит. Разгадке этой закономерности находится в области подсознания. Если лидер абсолютно уверен в тех, кто идет за ним, он подсознательно управляет так, чтобы улучшить их деятельность. С другой стороны, даже небольшая доля неуверенности ведет, как правило, к перестраховке, и, следовательно, тормозит развитие.

53. Показатели эффективности работы менеджера.

Основные методы оценки результативноститруда управленческих работников Наименование методаКраткая характеристика метода12Управление по целям Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов.Метод шкалы графического рейтингаОснован на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количествоработы, качествоработы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу - от "отл." до "неуд.". Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера.Вынужденный выбор Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективнойработе(например, "много работает", "не ждет проблем" и др.). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценкирезультативноститруда работников.Описательный метод Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количествоработы, качествоработы, знаниеработы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандартырезультативноститруда.Метод оценки по решающей ситуацииОснован на использовании списка описаний "правильного" и "неправильного" поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых "решающих ситуациях". Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характераработы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными.Метод анкет и сравнительных анкет Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.Метод шкалы рейтинговых поведенческих установокОснован на использовании решающих, ситуаций (5 - 6), из которых выводятся характеристикирезультативноститруда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описания характеристик какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.Метод шкалы наблюдения за поведениемАналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат. Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценкирезультативноститрудаменеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции. Пример формулировок некоторых целей (задач) представлен в табл. 6. Таблица 6 Примеры использования метода управления по целям (задачам) ДолжностиТип организации по размеру и сфере деятельностиФормулировка цели (задачи)Директор заводаМенеджерпо продукции Агент по продаже Инженер Средний размер; завод по производству холодильников. Большой размер; завод по производству продуктов питания. Средний размер; завод нефтепродуктов Большой размер; строительная фирмаУменьшить текучесть кадров с 13 до 10 % к 1 января. Увеличить рынок сбыта продуктов питания не меньше, чем на 2,3% до 1 сентября, увеличивая затраты не более чем на 1,5%. Найти не меньше 5 новых покупателей в центральном районе и в течение следующего полугодия заключить с 2-мя контракт. Завершить разработку проекта тепловой подстанции за 10 дней до установленного срока сдачи комплекта документации. Наибольшая сложность в оценкерезультативноститруда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевыхпоказателей.