- •Вопрос 1. Понятие и сущность менеджмента. Подходы к определению понятия «м»
- •2. Общий и функциональный менеджмент
- •14. Цель и целеполагание в управленческой деятельности.
- •2. Внутренняя среда.
- •22. Принципы разработки и совершенствования организационных структур.
- •25. Стратегический менеджмент.
- •26. Миссия и цели организации.
- •35. Этапы подготовки и принятия управленческого решения.
- •42. Современные подходы к подготовке менеджеров.
- •43. Менеджер.
- •44. Основные требования к личности менеджера.
- •45. Общее и особенное в деятельности руководителя, менеджера и предпринимателя.
- •46. Лидерство.
- •48. Основные направления научной организации управленческого труда.
- •49. Организационная культура: сущность, содержание, изменение, факторы формирования.
- •50. Стиль руководства.
- •51. Структура, численность, динамика управленческого персонала.
- •2.7. Иерархия управления
- •52. Понятие и классификация методов менеджмента.
- •53. Методы управленческого воздействия.
- •54. Теории мотивации. Их содержание.
- •55. Экономические методы управления.
- •56. Организационно-распорядительные методы.
- •57. Социально-психологические методы управления.
- •58. Комплексное использование системы методов управленческого воздействия.
- •60. Понятие, сущность и содержание эффективности менеджмента.
- •61. Виды эффективности менеджмента.
- •62. Факторы, оказывающие влияние на эффективность менеджмента.
53. Методы управленческого воздействия.
54. Теории мотивации. Их содержание.
Руководитель, чтобы эфф-но двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными рук-лями, т.к. главный смысл их деят-ти сост в том, чтобы обеспечить исп-е работы данной орг. Рук-ли воплощают свои решения в дела, применяя на практике осн принципы мотивации МОТИВАЦИЯ — это процесс побуждения себя и других к деят-ти для достижения личных целей или целей орг-ции. За 1000 лет до того, как слово мотивация вошло в лексикон руководителя было хорошо известно, что можно намерено воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самый 1 из применяемых методов – кнута и пряника.
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М-ЦИИ основываются на идентификации тех внутренних побуждений( потребности), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М-ЦИИ основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Все теории мотивации делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей. С т.зр. психологии, чел-к испытывает потребность, когда он ощущает физиологич или психологич недостаток ч-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать.
Потребности классифицируются как первичные и вторичные. ПЕРВИЧ П-СТИ явл по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать . ВТОРИЧ П-СТИ по природе своей психологические. Например, п-сти в успехе, уважении, привязанности, власти и п-сть в принадлежности ч-либо. Первич п-сти залож генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, втори п-сти людей разл-ся в большей степени, чем первич. Когда потребность ощущается чел-ком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение — это ощущение недостатка в ч-либо, имеющее определенную направленность. Оно явл-ся поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле — это нечто, что осознается как ср-во удовлетворения п-сти. Когда человек достигает такой цели, его п-сть оказ-ся удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение чел-ка в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, к-рое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как ЗАКОН РЕЗ-ТА. Поскольку потребности вызывают у человека стремление их удовлетворенности, менеджеры должны осознавать такие ситуации, которые позволили бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством поведения приводящего к достижению целей организации. Однако руководитель должен всегда иметь ввиду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То ,что оказывается эффективным для мотивации одних людей, м/б совершенно неважным для других.
Мотивация подразумевает применение вознаграждения для побуждения людей к эф-ной дея-ти. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ — это все, что чел-к считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а поэтому, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Рук-ль имеет дело с 2 главными типами возн-ния: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Напр, это чувство достижения рез-та, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Наиб простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения — создание соотв. условий работы и точная постановка задачи. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается орг-цией. (зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа). Чтобы определить как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий.
Существует много теорий мотивации. С точки зрения классификации Х. Шольца, представляется целесообразным их деление – в зависимости от предмета анализа – на три главных направления: 1) теории, в основе которых лежит специфическая картина работника – человека; 2) внутриличностные теории; 3) процессуальные теории. Теории первого направления исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов; второго – анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление; третьего – выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды.
«ХУ – теория» Макгрегора
К числу наиболее простых и широко распространенных (классических) теорий мотивации труда, в основе которых лежит специфическая картина человека, принадлежит концепция профессора Мичиганского университета Д. Макгрегора, называемая «ХУ – теорией» («икс, игрек – теория»). Эта концепция включает две противоположные теории: теорию «Х» и теорию «У».
Теория «Х», во многом отражая основные воззрения У. Тейлора на работника, исходит из того, что:
- средний человек ленив и стремится избегать работы;
- работники не очень честолюбивы, боятся ответственности и хотят, чтобы ими руководили;
- для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;
- строгое руководство и контроль являются главными методами управления;
- в поведении работников доминирует стремление к безопасности.
На этих постулатах о человеке как плохом, недобросовестном и безынициативном работнике следует, согласно данной теории, строить управление организацией. В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация подчиненных, основанная на страхе наказания.
Теория «У», являющаяся дополнением теории «Х», в том виде, в котором она существует сейчас, сложилась в 60-х годах, хотя ее идеи развиваются примерно с 30-х годов. Данная теория строится на противоположных теории «Х» принципах и включает следующие постулаты:
- неделание работать – это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют врожденную любовь к труду;
- при благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность;
- лучшие средства осуществления целей организации – вознаграждение и личностное развитие;
- при наличии соответствующих условий сотрудники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль;
- трудовой потенциал работников выше, чем принято считать. В современном производстве их созидательные возможности используются лишь частично.
Главный практический вывод теории «У» таков: необходимо предоставлять сотрудникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия.
Согласно рекомендации Макгрегора, «ХУ – теорию» необходимо использовать, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «Х» к состоянию «У», или от состояния «экономического человека» к «человеку социальному». В целом во взглядах современных специалистов и менеджеров на работника преобладают установки теории «У».
Развитие теории Макгрегора
Одну из современных развернутых интерпретаций теории «У» предложили немецкие специалисты в области управления персоналом В. Зигерт и Л. Ланг. Их интерпретация включает следующие положения:
- Любые организационные действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к руководителю, требующему соответствующего поведения для других.
- Большинство людей получают от работы удовлетворение, радость, чувствуют ответственность за свой труд, реализуя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами). Люди хотят, чтобы их деятельность была полезной.
- Каждый сотрудник желает доказать свою значимость, а также важность своего рабочего места. Кроме того, он желает принимать участие в решении тех вопросов, в которых он разбирается, компетентен.
- Каждый стремится выразить себя в труде, глубже познать себя в деле, показать другим свои возможности.
- Почти каждый работник имеет собственную точку зрения на то, как улучшить результаты своей деятельности. Он желает реализовать свои цели и не боится санкций, рассчитывая при этом на то, что его инициатива всегда будет понятна.
- Каждый работник склонен ощущать свою значимость, имеет соответствующее мнение.
- Каждый человек стремиться к успеху. Успех – это достижение цели. Для достижения сознательно поставленной цели работник прилагает большие усилия.
- Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий человек рассчитывает на признание и поощрение, причем не только материальное, но и моральное.
- Работники оценивают свою значимость в глазах руководства по своевременности и полноте получаемой информации. Если доступ к информации затруднен, и она приходит с запозданием, то у работников возникает чувство приниженности (с их мнением не хотят считаться).
- Работники испытывают недовольство, если решения об изменении в их работе (даже если они позитивные) принимаются без их ведома.
- Каждый работник хочет знать, как оценивается его работа, его усердие. Он также желает знать критерии оценки труда. Без таких знаний ему очень трудно своевременно вносить соответствующие коррективы в свою работу.
- Внешний контроль, или контроль со стороны, неприятен для любого человека, поэтому так важен самоконтроль. Многое зависит от организации контроля.
- Большинство людей стремятся получать новые знания. Повышенные требования, дающие шанс на дальнейшее развитие, воспринимаются гораздо охотнее, чем заниженные.
- Сотрудники очень остро переживают, если их наказывают за проявленную инициативу. Причиной инициативы часто бывает не погоня за вознаграждением, а стремление к самовыражению.
- Если работник имеет свободу выбора действий, то он работает с полной отдачей.
Эти важнейшие положения (постулаты), подтвержденные эмпирическим опытом, полезно учить в практической работе по мотивации персонала.
Теория человеческих отношений
К теории «У» достаточно близка по своей направленности теория человеческих отношений, которую разработали Э. Мэйо, Ротлизбергер и др. Эта теория возникла в 30-40-х годах в США, а в 60-х годах получила широкое распространение не только в Америке, но и в Европе. Она дала действенные импульсы для дальнейшего развития различных теорий гуманизации труда.
Теория человеческих отношений базируется на следующих основополагающих идеях:
- трудовая мотивация определяется в первую очередь существующими в организации социальными нормами, а не физиологическими потребностями и материальными стимулами;
- важнейший мотив высокой эффективности деятельности – удовлетворенность трудом, которая предполагает хорошую оплату, возможность служебного роста (карьеры), ориентацию руководителей на сотрудников, интересное содержание и перемену труда, прогрессивные методы организации труда;
- важное значение для мотивации производительного труда имеют социальное обеспечение и забота о каждом человеке, информирование работников о жизни организации, развитые коммуникации между иерархическими уровнями организации, т.е. руководителями всех уровней и подчиненными.
Теория человеческих отношений получила широкое распространение и практическое использование, однако в настоящее время она подвергается разносторонней критике. Так, например, ее нередко упрекают в том, что она преувеличивает значение удовлетворенности трудом в мотивации работников, уделяет чрезмерно много внимания социальным потребностям, которые не всегда совпадают с целями организации. Кроме того, вопреки одному из главных тезисов теории человеческих отношений, эмпирически доказано, что в определенных условиях повышению производительности может способствовать и неудовлетворенность трудом.
Несмотря на критику, многие идеи теории человеческих отношений широко используются и в наши дни. В частности, эта теория, равно как и ее реальное воплощение в менеджменте, оказала большое влияние на практику коллективной мотивации, получившей распространение в Японии, а также на обобщающую японский опыт использования личностного потенциала теорию «Z» («зет»), разработанную профессором Калифорнийского университета В. Оучи.
Теория «Z» Оучи
Главная отличительная черта теории «Z» - обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно этой теории, мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного клана», т.е. предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют развития у сотрудников – с помощью соответствующей организации и стимулирования – отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии (в корпорации), производительности труда.
Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации являются: пожизненный наем, создающие твердые гарантии занятости и сопричастности к общей судьбе организации; медленное продвижение по службе; универсальный характер квалификации, широкие коммуникации; коллективный, основывающийся на согласованиях, метод принятия решений и групповая ответственность; широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля; постоянная забота о социальных и экономических потребностях работников; регулярное присутствие руководства на производстве; доверительное, товарищеское общение руководителей с подчиненными; гласность; эгалитаризм, сглаженность ранговых различий; систематическое культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации.
Таким образом, теория «Z» уделяет главное внимание коллективной мотивации и раскрепощению инициативы работника. Некоторые авторы утверждают, что эта теория заимствует опыт мотивации первоначально американской, а затем транснациональной корпорации «Ай-би-эм». Однако при всей близости теории «Z» принципам мотивации «Ай-би-эм» ее отличают: несравненно больший акцент на коллективном побуждении к труду, отказ от принципов индивидуализма, использование патриархальных традиций и ценностей. Относительная самостоятельность и оригинальность теории «Z» никак не отрицает значимости опыта «Ай-би-эм» для теории и практики мотивации.
В целом же теории мотивации, дающие общую картину человека-работника, при их творческом использовании служат важным ориентиром практической деятельности в области мотивации труда. Более детальные, углубленные гипотезы и выводы о структуре и соотношении индивидуальных мотивов, их зависимости от ситуации содержат внутриличностные и процессуальные теории мотивации.