Целевая ориентация tqm:
а) Приоритет в управлении предприятием отдается качеству. При этом качество должно соответствовать ожиданиям потребителей или предвосхищать ожидания.
Соответственно система использует арсенал методов и средств для определения ожиданий потребителей и оценки их удовлетворенности.
б) Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивающая возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или – «делай правильно с первого раза». (Вспомним при этом применяемые в СССР системы – СБТ, КС УКП и др. – где внимание фокусировалось на качестве работы).
Соответственно в системе имеется классификация потерь качества, организация их учета и оценки. Качество работы постоянно измеряется, при этом меряется не индексами, а ценой несоответствия.
Внутренние атрибуты tqm:
в) Весь персонал – от высшего руководства до рабочего – вовлечь в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство предприятия, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.
г) Реализуется концепция постоянного и повсеместного улучшения деятельности с целью достижения еще лучших результатов в области качества и снижения потерь. Принцип постоянного улучшения – маленькими шажками, но чаще, везде и всегда. Этот подход является бытием предприятия, его естественным состоянием.
д) Персонал владеет методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, когда совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.
е) Каждый работник владеет методами анализа и решения проблем, такими, например, как семь простых методов управления качеством.
ж) Главным в организации является предотвращение дефектов и несоответствий, а не контроль и устранение их после обнаружения.
Соответственно система использует многообразные методы и приемы, такие как упреждающая подготовка персонала, FMEA, карты Шухарта, статистический анализ точности технологического оборудования и др.
з) Решения принимаются на основе фактов и их всестороннего анализа, а не на основе случайных отрывочных данных, скороспелых суждений и голой интуиции. Статистические методы являются основными в сборе и обработке данных. Простыми и доступными статистическими методами владеет весь персонал.
и) Предприятие рассматривается как совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых процессов, и соответственно используются различные приемы организации работы, способствующие преодолению функциональной разобщенности. Например, рассмотрение проблем группами специалистов с участием всех заинтересованных функций.
Организационные признаки tqm:
к) Приверженность высшего руководства идеям менеджмента качества и постоянного улучшения. Руководство постоянно демонстрирует эту приверженность личным участием, знанием и владением методами менеджмента качества.
л) Проводится постоянная работа по воспитанию в сознании всего персонала культуры качества, по обучению персонала методам управления качеством, методам работы в группах.
Возможно, этот ряд признаков TQM может быть продолжен. Однако, исключение любого из перечисленных признаков соответственно исключает возможность идентифицировать систему как TQM. Реальное содержание TQM различных предприятий, будучи схожим по приведенным выше основным признакам, может вместе с тем отличаться применяемыми в системах методами. Под методами управления качеством понимаются такие, как статистические методы, методы и правила работы группами, методы определения, анализа и решения проблем, цикл Деминга PDCA, анализ причин и последствий отказов (FMEA), структуризация функций качества (QFD), методы определения потерь качества, методы Тагути и др.
Можно сказать, что число методов определяет превосходство одной системы над другой. Поэтому стремление применить в системе большее число эффективных методов – это путь к более совершенной и более конкурентоспособной системе качества.
Хотелось бы в этой связи сделать следующий вывод: длительный успех и превосходство предприятий друг перед другом обеспечиваются сегодня не столько конкуренцией продукции, сколько конкуренцией систем качества.
В 2001 г. на смену международным стандартам ИСО серии 9000 версии 1994 г. пришли стандарты версии 2000 г. Безусловно, что разработчики новой версии стандартов (а это ведущие специалисты в области менеджмента качества более, чем 40 стран) сделали попытку вложить в них современную философию и современное понимание системы качества, отвечающей требованиям глобального рынка.
В бóльшей степени подходы TQM изложены в МС ИСО 9004:2000, являющемся методическим пособием по применению системы качества. МС ИСО 9001:2000 содержит минимум требований для удовлетворения запросов потребителей.
На концептуальном уровне четыре основных момента отличают систему качества новой версии стандартов от системы версии 1994 г.:
для описания и построения системы принят «процессный подход» (рисунок 3.6); соответственно система представлена четырьмя взаимосвязанными блоками процессов (вместо 20 элементов в действующих стандартах);
введены требования к раскрытию целей в области качества по уровням, функциям и процессам организации, к измеряемости целей и необходимости измерения результатов процессов;
включена концепция постоянного улучшения, что обеспечивает бóльшую динамику в повышении эффективности системы;
более четко определена необходимость реализации цикла PDCA как на уровне системы в целом, так и при управлении каждым процессом.
Что же качается стандартов, то, по некоторым экспертным оценкам, различия между их двумя версиями составляют около 40%. (И.И. Чайка. За какими системами качества будущее? // Методы менеджмента качества. - №7. – 2000 г.)
Более конкретное сравнение методологии TQM и стандартов ИСО серии 9000 версии 1994 г. (или двух версий стандартов) приведено в таблице 3.1. А сравнение TQM с традиционными взглядами на качество приведено в таблице 3.2.
Таблица 3.1 – Сравнение положений стандартов ИСО серии 9000 и методологии TQM
Элемент |
Стандарты ИСО |
Методология TQM |
Руководство |
Главная движущая сила – официальная политика фирмы |
Лидирующая роль руководства в формировании команды и демонстрация своей компетентности |
Ориентация на потребителя |
Удовлетворение потребителей посредством процедур |
Выделение двух групп потребителей: внутренних (персонал) и внешних |
Совершенствование процессов |
Не подчеркивается важность улучшения процессов |
Ориентация на непрерывное улучшение процессов |
Степень формализации |
Ориентация на 20 формализованных элементов |
Ориентация на цикл Деминга P-D-C-A |
Наделение полномочиями |
Не уделяется внимание проблеме наделения персонала полномочиями |
Ориентация на атмосферу сотрудничества |
Таблица 3.2 – Сравнительная характеристика TQM и традиционных взглядов на качество
Традиционная парадигма |
Парадигма TQM |
Отсутствие брака – не практично |
Целью является отсутствие брака |
Ошибки неизбежны и должны быть выявлены при проверке |
Ошибки предоставляют возможность учиться и становиться все более совершенным |
Производство бездефектной продукции стоит слишком дорого |
Качество бесплатно |
Ключом к решению проблемы качества является разумный компромисс |
Совершенство является ключом к решению проблемы качества; совершенство – это путь, а не пункт назначения |
Проблемы с качеством возникают в ходе деятельности |
Большая часть проблем с качеством начинается задолго до стадии выполнения операций |
Работники отвечают за плохое качество |
Каждый отвечают за плохое качество |
Проверять качество |
Строить качество |
Продолжение таблицы 3.2.
Традиционная парадигма |
Парадигма TQM |
Проверка постфактум инспекторами ОТК |
Качество с самого начала проверяется рабочими, выполняющими операции |
ОТК имеет большой штат, основной акцент деятельности на отбраковке продукции низкого качества |
ОТК имеет небольшой штат для наблюдения и содействия процессу для выпуска качественной продукции |
Менеджеры и инженеры имеют необходимые знания и опыт; работники обслуживают их потребности |
Работники обладают необходимыми знаниями и опытом; менеджеры обслуживают их потребности |
Закупки от многих поставщиков |
Закупки от одного поставщика |
Приемка образцов поступающей продукции в момент получения |
Отбор поставщиков, которые могут поставлять вовремя необходимое количество сырья, комплектующих и материалов требуемого качества. Нет входной проверки |
Отделение разработчиков от производства |
Создание команд, включающих представителей производства, маркетинга, разработчиков и др. |
Проектирование для получения необходимых эксплуатационных характеристик, не думая об облегчении производства |
Проектирование с целью получения необходимых эксплуатационных характеристик и легкости обработки |