3.12.3. Фінансове планування і бюджетування в процесі реалізації стратегічного набору

ФЕЗ стратегічного управління передбачає постійну взаємодію таких складових, як фінансовий та економічний аналіз, прогнозу­вання та довгострокове фінансове планування, стратегічне та по­точне бюджетування, регулювання та координація виконання пла­нів, проектів і програм, фінансовий контроль.

Фінансовий аналіз заснований на розрахунку відносних показників, що характеризують різні аспекти діяльності організації та його фінансове становище. Однак головне при проведенні фінансового аналізу не розрахунок показників, а вміння трактувати отримані результати.

Для фінансового аналізу можна використовувати наступні групи показників: показники прибутків і збитків (фінансові результати); показники активів і пасивів; показники ефективності діяльності організації, що характеризують рентабельність його діяльності і прибутковість вкладень; показники стійкості, що характеризують ступінь незалежності організації від зовнішніх джерел фінансування, зміни процентних ставок; показники платоспроможності, що відповідають на питання, чи здатна організація розрахуватися з поточними боргами, чи не настане банкрутство найближчим часом.

Докладний фінансовий аналіз організації необхідно проводити в динаміці за ряд кварталів, для експрес-аналізу досить зіставити дані на початок і на кінець періоду аналізу.

Фінансове планування припускає транслювання результатів розглянутих стратегічних рішень у різні типи фінансової до­кументації. Метою довгострокового фінансового планування є складання прогнозу балансу і звіту про прибутки і збитки. На основі цих планових документів фірма розробляє оперативні бюджети.

Основною метою складання фінансового плану є узгодження доходів із витратами в плановому періоді.

Звичайно, розробляються перспективні та поточні фінан­сові плани. У перспективному фінансовому плані розв'язують­ся принципові питання фінансування діяльності та розвитку підприємства (організації). До них належать, насамперед, фінан­сування капітальних вкладень, повернення боргів і сплата відсотків за кредит. Поточні фінансові плани на рік (квар­тал, місяць) розробляються вже детальніше — за видами доходів і витрат з урахуванням їхньої календарної динаміки.

Фінансовий план складається як баланс доходів і вит­рат. У складі його доходів основними є надходження від власних джерел (прибуток, амортизаційні відрахування, емі­сія та продаж акцій, виторг від продажу непотрібних акти­вів). Різниця між плановими фінансовими потребами та власними коштами покривається за рахунок залучених коштів у вигляді кредитів, випуску облігацій, лізингу тощо. Однією з форм залучення коштів є кредиторська заборго­ваність, до якої відносять перехідну заборгованість із заро­бітної плати, відрахування на соціальні потреби, резерв май­бутніх витрат та ін. Витратна частина балансу включає планові спрямування коштів: на сплату податку; поповнен­ня резервного фонду; формування інвестиційних ресурсів (у тому числі поповнення оборотних коштів); виплату винагоро­ди персоналу за результатами роботи за рік; виплату диві­дендів тощо.

Важливою формою фінансового планування є складання оперативного балансу (бюджету) грошових надходжень і видатків.

Бюджетування безпосередньо пов'язане з вирішенням завдання розподілу економічних ресурсів, що знаходяться в розпо­рядженні фірми. Розробка бюджетів додає кількісну визначе­ність обраним планам розвитку фірми [30].

“Продукт” бюджетування — фінансова модель діяльності організації у плановому періоді, бю­джет організації та її структурних підрозділів, планові та аналітич­ні розрахунки показників тощо.

Організаційно бюджетування складається з таких загальних етапів: аналіз досягнутих результатів за попередній період; формування, узгодження та підготовка фінансового плану; узгодження (коригування) плану; затвердження, організація ви­конання плану; облік та контроль.

Виділяють декілька основних типів оперативних бюджетів:

матеріальний бюджет (визначає види та кількість сирови­ни і матеріалів, необхідних для реалізації того чи іншого плану);

бюджет закупівель (конкретизує витрати на закупівлі ма­теріалів, необхідних для здійснення планів);

трудовий бюджет (веде облік прямих витрат праці, що виникають за впровадження наміченої програми дій);

бюджет адміністративних витрат (включає витрати на виконання основних управлінських функцій: оклади керу­ючих, витрати на відрядження, гонорари, витрати з утримання службових приміщень і офісів тощо).

До основних фінансових бюджетів відносять бюджет готів­ки і бюджет додаткових вкладень капіталу. Якщо бюджет го­тівки деталізує потоки готівки за визначений майбутній час (рік, півроку з розбивкою по місяцях) і спрямований на забезпечен­ня ліквідності фірми, то бюджет додаткових вкладень капіта­лу уточнює заплановані грошові витрати з урахуванням змін.

Створені фінансові плани — бюджети — можуть мати досить складну структуру за наявності “центрів відпові­дальності” певного типу, а саме — центрів прибутків, видатків, інвестицій, обороту, витрат. Кожен з цих центрів може мати власний бюджет, більш або менш пов'язаний із загальним бю­джетом організації. Децентралізовані формування матимуть різ­ні планові та контрольні показники залежно від їх типу. Головне завдання — узгодження цих показників із загальними показни­ками, що характеризують як загальну стратегію організації, так і окремі складові “стратегічного набору”.

Однак використання методів бюджетування в реальній прак­тиці супроводжується рядом складнощів. По-перше, невідповідність прогнозованих обсягів продаж і ви­трат фактичним показникам може бути досить великою. По-друге, розробка бюджетів під реалізацію нових стратегій час­то здійснюється виходячи з історично сформованих пропор­цій і нормативів, що в результаті призводить до неадекватного ресурсного забезпечення реалізації обраної стратегії. У зв'яз­ку з цим важливого значення набуває використання методик гнучкого бюджетування, що припускають багатоваріантність умов реалізації плану.

З метою пом'як­шення негативного впливу на діяльність організації вищезазначе­них факторів практика ринково орієнтованих підприємств довела необхідність формування стратегічних фондів, які найчастіше віді­грають роль резервів фінансових ресурсів, що виконують також функції фондів ризику. Стратегічні фонди можуть формуватися на різних методичних засадах з декількох джерел (або з одного джере­ла), існувати у різних формах тощо. Основними підходами щодо організації стратегічних фондів можуть бути: а) формування єдино­го фонду з розробкою певних засад відносно технологій користу­вання ним; б) створення окремих фондів під проект (або програму).

Обсяги, структура та джерела формування стратегічних фондів залежать від: фінансових можливостей підприємства (організації); форми власності; змісту та рівня ризику “стратегічного набору”; організаційного механізму забезпечення стратегічного управління.

У цілому з метою досягнення високих показників у фінансовій діяльності потрібно формувати таку систему управління фінансами підприємства, яка б забезпечувала здійснення фінансових стратегій та функціонування підприємства в ринковому середовищі.

Контрольні запитання

1. Зміст та основні завдання фінансово-економічної діяльності суб'єкта гос­подарювання.

2. Фінансово-економічний механізм та фінансово-еконо­мічне забезпечення стратегічного управління.

3. Фінансова стратегія як ресурсна стратегія.

4. Характеристика зони стратегічних pecypciв (за Ансоффом).

5. Можливості реалізації фінансової стратегії.

6. Інвестиційна та кредитна стратегії як складові фінансової стратегії.

7. Фінансове планування і бюджетування.