Матриця swоt-аналізу

	Можливості 1. 2. ...	Загрози 1. 2. ...
Сильні сторони 1. 2. ...	поле “СіМ” (сили і можливості)	поле “СіЗ” (сили і загрози)
Слабкі сторони 1. 2. ...	поле “СлМ” (слабкості і можливості)	поле “СлЗ” (слабкості і загрози)

Після складання таблиці SWOT доцільно відповісти на наступні питання про стратегію компанії:

чи має компанія переваги, на яких могла б ґрунтуватися стратегія;

чи роблять слабкі сторони компанії вразливою її в конкурентній боротьбі чи позбавляють вони компанію можливості використовувати певні перспективи галузі;

які можливості галузі може використовувати фірма зі своїми ресурсами і досвідом, щоб реально розраховувати на удачу;

яких погроз більше всього повинне побоюватися керівництво і до яких стратегічних змін воно повинно вдатися, щоб забезпечити надійний захист.

Якщо керівництво компанії не знає її сильних і слабких сторін, не уявляє собі зовнішніх можливостей і не підозрює про погрози, воно не в змозі розробити стратегію, що відповідає становищу фірми. Тому SWОT-аналіз є необхідним компонентом стратегічної оцінки цього становища.

1.5.2. Стратегічний аналіз підприємства за допомогою space-матриці

Матриця SPACE-аналізу дає можливість чіткого вибору придатної стратегії для розвитку організації. SPACE-аналіз середовища підпри­ємства здійснюють для оцінки місцезнаходження існуючої стратегії (цю стра­тегію можна встановити навіть у тому випадку, якщо підпри­ємство цілеспрямовано не займається питаннями стратегічного планування), виходячи з виявлених сильних і слабких сторін, загроз і можливостей.

За допомогою SPACE-матриці можна визначити стра­тегію, яку використовує організація, навіть не підозрюючи про це, що є дуже цінним у сучасних умовах, у яких знаходяться під­приємства України. Справа в тому, що в даний час стратегічне управління на підприємствах України в чітко вираженій формі практично не застосовується. Проте, кожна компанія і дрібна фірма в особі керівництва до чогось прагне, чогось бажає і щось планує, вико­ристовуючи якоюсь мірою свій наявний і передбачуваний потен­ціал, що само по собі, уже є зачатками стратегічного планування, яке можна оцінити за допомогою запропонованого методу.

Оцінку можливостей можна зробити двома шляхами: про­стим ранжируванням з вибором найбільш значимих для подаль­шого аналізу, матричним методом з урахуванням ймовірності використання виявлених можливостей. Обидва підходи вимагають залучення праці експертів, але другий шлях, хоча трохи й складніший, дає більш наочні результати, пов'язані з позиціонуванням кожної конкретної можливості, особливо, якщо їх представити в табличному і матричному варіантах [7].

1.5.3. Розробка сценаріїв розви­тку подій (основні етапи)

Сценарій – це опис картини майбутнього, яка складається з погоджених, логічно взаємопов'язаних подій і послідовності кроків, що з визначеною ймовірністю ведуть до прогнозованого кінцевого стану (образу організації в майбутньому). Як правило, сценарії являють собою якісний опис, хоча й деталізований, що містить окремі кількісні оцінки. Цим вони відрізняються від звичайних прогнозів, у більшості яких наголос робиться на кількісні показники [33].

Сценарії розвитку розробляються для галузей, організацій в цілому і їх стратегічних господарських підрозділів, функціональних зон діяльності, найважливіших факторів навколишнього середовища, ринків. Цей метод дуже корисний при виборі місії і цілей організації, визначенні стратегії розвитку, при прогнозуванні на 10 — 20 років, коли втрачають своє значення сьогоднішні досягнення та зростає спектр нових можливостей.

Сценарії повинні з теперішньої ситуації розвинути картини майбутнього організації. Ця робота ведеться систематично і з урахуванням основного принципу стратегічного управління – альтернативності вибору. Тому розробляється не один сценарій, а декілька варіантів, що дозволяє керівникам організації бачити можливі наслідки вибору того чи іншого напрямку розвитку. У демонстрації безлічі картин майбутнього та варіантів розвитку і полягає мета методу сценаріїв.

У табл. 1.8 подано алгоритм формування сценаріїв, що узагальнює досвід у цій сфері [33].

Можлива розробка двох типів сценаріїв.

Перший тип сценаріїв містить опис послідовності кроків, що ведуть до прогнозованого стану (образу) організації, а також факторів і подій, які мають вирішальне значення для цього процесу.

Другий тип сценаріїв містить опис можливих наслідків для організації, якщо вона досягне прогнозованого бажаного образу.

Таблиця 1.8