1.3.3. Аналіз внутрішнього середовища організації, її стратегічний потенціал

При розробці стратегії підприємства необхідно досліджувати не тільки зовнішнє та проміжне середовище, але й ситуацію усередині підприємства (мікросередовище). Потрібно ідентифікувати ті внутрішні параметри, що можуть розглядатися як сильні і слабкі сторони підприємства, оцінити їх важливість і встановити, які з них можуть стати основою конкурентних переваг та ключових факторів конкурентоспроможності.

Ключові фактори конкурентоспроможності – це унікальна комбінація наявного потенціалу підприємства з накопиченим досвідом його використання і сформованим іміджем, що сприяє випуску конкурентоспроможної продукції, завдяки реалізації якої підприємство здатне забезпечити своє існування в довгостроковій перспективі [46].

Внутрішнє середовище підприємства – це сукупність факторів, які формують її довгострокову прибутковість і перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу.

Аналіз внутрішнього середовища підприємства – це процес комплексної оцінки внутрішніх ресурсів і можливостей підприємства, спрямований на оцінку поточного стану бізнесу, його сильних і слабких сторін, виявлення стратегічних проблем.

По суті, аналіз внутрішнього середовища підприємства є другою частиною SWOT - аналізу, пов'язаною з виявленням сильних і слабких сторін діяльності організації.

Сильні сторони – це досвід і ресурси, якими володіє підприємство, а також стратегічно важливі сфери діяльності, які дозволяють перемагати в конкурентній боротьбі.

Слабкі сторони – це недоліки й обмеження, що перешкоджають успіху.

На відміну від сильних і слабких сторін, для яких можлива внутрішня оцінка, унікальні переваги підприємства повинні сприйматися споживачами як такі, тобто представляти для них відому цінність.

В умовах конкуренції відбувається “розмивання” унікальних переваг підприємства і згодом вони втрачають свою силу. З позиції значимості для бізнесу можна виділити три категорії унікальних переваг :

“ті, що відпрацювали” – переваги, які вже узяті на озброєння основними конкурентами і перетворилися у своєрідні галузеві стандарти. Вони не дають підприємству конкурентних переваг і є обов'язковою умовою виживання на ринку;

“безперспективні” – такі, що у даний момент зберігають силу, але в найближчому майбутньому можуть стати широкодоступними. У коротко- і середньостроковому періоді підприємство повинне захищати такі переваги і максимально їх використовувати, але служити базою довгострокової стратегії вони не можуть;

“стійкі” – такі, що підприємство може захищати протягом тривалого часу.

При розробці стратегії необхідно дати обґрунтовану оцінку наявних ресурсів і унікальних переваг.

Мета внутрішнього аналізу – оцінити стратегічну ситуацію на підприємстві з урахуванням наявних обмежень сильних і слабких сторін.

Залежно від конкретної ситуації, стратегічний аналіз внутрішнього середовища підприємства може бути унікальним, але при цьому необхідно дотримуватися головної умови – повноти стратегічного аналізу, його якості та кінцевої ефективності.

В основі аналізу внутрішнього середовища підприємства повинні лежати наступні принципи:

системність – означає вивчення підприємства як складної відкритої системи, що включає ряд функціональних підсистем (видів діяльності) і компонентів (структурних підрозділів);

комплексність – передбачає аналіз усіх складових частин підприємства;

порівнянність – вимагає проведення аналізу усіх внутрішніх характеристик у динаміці й у порівнянні з аналогічними показниками конкурентних фірм;

унікальність та специфіка підприємства.

Аналіз внутрішнього середовища підприємства (мікросередовища) спрямований на оцінку стратегічного потенціалу підприємства й окремих його функціональних підсистем. З метою спрощення обстеження рекомендується включити п'ять основних функцій: маркетинг, фінанси, виробництво, кадри, а також організаційну культуру підприємства.

Ефективна діяльність підприємства не може здійснюватися без систематичного визначення та використання наявних можливостей, тому що потенціал організації, звичайно, вище рівня його фактичної реалізації. Без характеристики накопиченого потенціалу підприємства неможливо висувати перспективні цілі, виробляти оптимальну стратегію їхнього досягнення.

Потенціал – це наявні засоби, запаси та джерела, що можуть бути використані для досягнення визначеної мети.

Виробничий потенціал – це система взаємопов’язаних, відповідним чином організованих і спрямованих на досягнення поставлених цілей ресурсів, які складають, у свою чергу, окремі виробничі та управлінські підсистеми підприємства.

Йому притаманні всі риси системи: цілісність, цілеспрямованість, складність, взаємозамінність, взаємозв'язок, гнучкість тощо.

Для оцінки наявного потенціалу підприємства використовуються три підходи [33]:

1) ресурсний підхід. Для докладного вивчення та виявлення потенційних можливостей виробничої системи її мікросередовище може розглядатися з позицій наявних ресурсів (виробничих, технічних і технологічних, кадрових, маркетингових). Тому аналіз внутрішнього середовища організації, спрямований на оцінку наявного потенціалу з погляду його сильних і слабких сторін, стосується практично всіх її ресурсів (матеріальних, трудових, енергетичних, інформаційних). У даному випадку величина потенціалу визначається як сума фізичних і вартісних оцінок окремих його складових;

2) структурний (функціональний) підхід спрямований на визначення раціональної структури виробничого потенціалу підприємства й оцінює його рівень, виходячи з прогресивних норм і нормативних співвідношень. Аналіз і оцінка структурних характеристик потенціалу підприємства пов'язані з певними труднощами. Складно встановити значення кожного типу ресурсів окремо для діяльності всього потенціалу. Дослідження різних підсистем підприємства з позиції структурно оформлених виробничо-господарських функцій, кожна з яких включає набір процесів і елементів організації, дозволяє розглядати структурний підхід як функціональний. Це дає можливість оцінювати потенціал підприємства як сукупність накопичених можливостей різних функцій (виробництва, НДР, маркетингу, а також навички загальнофір-мового управління);

3) проблемно-орієнтований (цільовий) підхід до оцінки можли-востей підприємства, спрямований на оцінку наявного потенціалу, з позиції забезпечення досягнення поставлених цілей і визначає його величину як рівень відповідності окремих його складових необхідним параметрам. Тобто, здійснюється аналіз і оцінка рівня відповідності потенціалу конкретним цілям і виявляється необхідність нарощування певних його складових.

Потенціал, що забезпечує досягнення цілей організацій у майбутньому, є одним із кінцевих продуктів стратегічного управління.

Контрольні запитання

1. Контрольовані та неконтрольовані фактори, що формують сере­довище функціонування організації.

2. Етапи проведення РЕST-аналізу.

3. Характеристика особливостей середовища функціонування ор­ганізацій в Україні: загрози і можливості, які існують для українських і зарубіжних підприємств.

3. Проміжне середовище підприємства.

4. Модель п’яти сил конкуренції в галузі М. Портера, її критичний аналіз. Методи та фактори, що використовуються для оцінки елементів промі­жного середовища.

5. Аналіз внутрішнього середовища організації.

6. Ключові фактори конкурентоспроможності.

7. Поняття “потенціалу підприємства”: характеристика ресурсно­го, цільового і структурного підходів щодо його оцінки.