13 Тема

1. Об*єктивна необхідність оцінювання персоналу. Оцінювання персоналу передбачає порівняння певних характеристик людини (ділових та особистісних якостей, трудової поведінки та результатів діяльності) з відповідними еталонами, вимогами, параметрами. Вона охоплює дві сфери діяльності працівників: поточну і перспективну. При аналізі поточної діяльності визначається, якою мірою кожний працівник досягає очікуваних результатів праці й відповідає тим вимогам, які випливають з його посадових обов’язків. При плануванні перспективної діяльності визначаються потреби у розвитку якостей персоналу, підвищенні еластичності його потенціалу.

Оцінювання персоналу відповідає об’єктивним потребам як роботодавців, так і працівників, задоволення яких дозволяє узгодити індивідуальні та загальні інтереси.

Виділимо основні з об’єктивних потреб в оцінюванні персоналу. Серед потреб підприємств зазначимо наступні: потреба в одержанні інформації для вдосконалення навичок і здібностей працівників; потреба в інформації для диференціації рівнів матеріальної винагороди; потреба в інформації для визначення індивідуального трудового внеску і кращого використання працівника в організації.

До потреб працівників в оцінюванні належать: потреби в інформації про сильні і слабкі сторони своєї діяльності; потреби в одержанні матеріальної винагороди певного рівня, адекватної затраченим трудовим зусиллям; потреби в порівнянні власних здобутків з результатами діяльності інших співробітників з метою підвищити свою конкурентоспроможність.

Реалізуючи названі потреби, оцінювання персоналу сприяє формуванню належного соціально-психологічного клімату в колективі, утворенню певного стилю управління людськими ресурсами, стає однією з провідних цінностей корпоративної культури організації.

2. Суть, цілі та завдання оцінки персоналу. Оцінка персоналу розглядається як елемент управління і як система атестації кадрів, що застосовується в організації в тій чи іншій модифікації. В той же час це необхідний засіб вивчення якісного складу кадрового потенціалу організації, його сильних і слабких сторін, а також основа для удосконалення індивідуальних трудових здібностей працівника і підвищення його кваліфікації.

Основними цілями оцінки персоналу є: адміністративна, яка полягає в прийнятті кадрових рішень на об'єктивній і регулярній основі (розміщення кадрів, їх переміщення та оплата праці); інформативна - забезпечення керівників необхідними даними про кількісний та якісний склад персоналу; мотиваційна — орієнтація працівників на покрашення трудової діяльності в потрібному для організації напрямку.

Із всієї сукупності цілей і напрямків проведення оцінки персоналу виділяють основну—покращити управління діяльністю організації.

Проведення оцінки персоналу дозволяє: планувати кар'єру та просування працівників по службі; визначати рівень компетентності спеціалістів; здійснювати перестановку кадрів з врахуванням компетентності і потенціалу працівників; одержати психологічний портрет працівників організації; проводити ефективний підбір потрібних спеціалістів; вивчати специфіку міжособистісних відносин і психологічний клімат у колективі; визначити міру задоволення і зацікавленості працівників в організації; знаходити засоби для закріплення в організації потрібних спеціалістів; розробити ефективну систему мотивації трудової діяльності; раціоналізувати методи роботи з персоналом.

3.Види, методи, критерії. Існує три основні традиційні методи оцінювання персоналу: оцінювання за діловими якостями на основі варіантів якостей, які найбільшою мірою відповідають особистості оцінюваного (бальна або не бальна); оцінювання за результатами діяльності, зокрема за ступенем виконання установлених завдань з урахуванням їх значущості; система тестових методів оцінювання.

Методи: біографічний, співбесіда, анкетування, тестування, спостереження, експертні оцінки, екзамени, самозвіт, комплексна оцінка праці, атестація.

Критерії оцінювання персоналу можна згрупувати на:

1)критерії оцінювання результатів роботи: ефективність, професійна майстерність, додержання строків; погодинний виробіток; брак; використання робочого часу; уважність; технологічна дисципліна; ритмічність роботи; частота помилок; швидкість розпізнавання помилок тощо;

2)критерії поведінки на робочому місці: використання робочого часу; структура затрат часу на виконання робочого завдання і культура робочого місця; трудова дисципліна; сумлінність; особиста ініціатива; діловитість; готовність приймати самостійні рішення, підвищувати кваліфікацію; завантаженість роботою; передання професійних знань; готовність допомагати колегам; дбайливе ставлення до засобів виробництва.

І в теорії, і на практиці розрізняють два види оцінки персоналу: самооцінку й зовнішню оцінку.

Стосовно самооцінки зазначимо, що в підсвідомості кожної людини існує ціла низка уявлень, еталонів, образів: ідеальний (найбільш узагальнений, важко досяжний) образ «Я»; нормативний образ «Я», тобто уявлення про те, якою має бути людина, щоб інші її сприймали й поважали; і, нарешті, реальний образ «Я», тобто відносно об’єктивна оцінка самого себе. Водночас кожна людина має настійну потребу в позитивній оцінці своєї діяльності з боку колективу, керівників, безпосередніх споживачів продуктів праці. Причому зовнішня оцінка тільки в тому разі виконує свої завдання, коли вона виходить від усіх трьох названих суб’єктів. Брак одного з видів оцінки може сприяти розвиткові навіть негативних явищ. Так, наприклад, незнання оцінки продуктів праці споживачами або нехтування цією оцінкою неминуче призводить до зниження якості самої праці. Якщо нема оцінки з боку членів колективу, то втрачається одна з рушійних сил професійного розвитку.

Інформаційні джерела оцінки персоналу

Вихідними даними для оцінки персоналу є:моделі робочих місць персоналу;положення про атестацію;методика рейтингової оцінки;правила внутрішнього трудового розпорядку;штатний розклад;особисті справи працівників;накази з кадрових питань;соціологічна анкета;психологічні тести. До джерел, за якими выдбуваэться оцінка відносять:

документи (автобіографія, характеристика, резюме), на основі яких можна дати оцінку з ймовірністю, як вважають спеціалісти, 0,2;

результати співбесід, інтерв'ю;

дані загального і спеціального тестування;

звіти про виконання виробничих завдань або поведінки в специфічних ситуаціях;

графологічна експертиза.

Модель оцінки працівників та їх праці

Виходячи з цілей, задач, елементів процесу оцінювання персоналу, можна зазначити, що побудова моделі оцінки персоналу в кожній організації є вкрай важливою і відповідальною справою. В загальному вигляді система оцінки персоналу включає наступні блоки:

І. Зміст оцінки. Це – об’єкт аналізу, ті конкретні якості людини, її трудової поведінки, показники результатів її праці, які потребують оцінки.

ІІ. Система критеріїв оцінки та їх вимірювання.

ІІІ. Система способів, методів та інструментів оцінювання.

ІV. Процедура оцінювання, якою визначається порядок оцінки, місце проведення, суб’єкти оцінювання, терміни і періодичність оцінки, технічні та організаційні засоби, що використовуються під час оцінювання персоналу.

Залежно від цілей та задач оцінювання в окремих організаціях використовують різні види оцінок персоналу. Вони класифікуються за багатьма ознаками.

За змістом оцінки можуть бути частковими, коли оцінюються лише певні якості виконавця чи виконання, та комплексними, коли оцінці підлягають комплексні характеристики ділових і особистісних якостей, трудової поведінки, результатів діяльності.

За регулярністю проведення розрізняються: регулярні оцінки, які проводяться неперервно, з періодичністю раз у півроку, у рік, у два роки;

епізодичні оцінки, які обумовлені певним випадком (завершенням випробувального терміну, пересуванням по службі, заходами дисциплінарної відповідальності тощо)

Залежно від періоду оцінювання оцінка поділяється на поточну, підсумкову і перспективну. Перша оцінка визначає рівень поточного виконання працівником своїх обов’язків, підсумкова – оцінює виконання та його результати по завершенні певного періоду (1,2,3,5 років), перспективна оцінка здібностей, якостей, мотивацій очікувань дозволяє прогнозувати потенційні можливості.

В залежності від критеріїв оцінювання виділяються: кількісна оцінки, якісна оцінка, оцінка часових орієнтирів, аналітичне оцінювання (зведення всіх оцінок по всіх критеріях).

За системністю оцінювання використовуються: системні оцінки, проведення яких включає всі блоки системи оцінки; безсистемні оцінки, коли оцінщику надається право вибору критеріїв, методів, способів, інструментів, процедур оцінювання.

За суб’єктом оцінювання розрізняються оцінка працівника його керівником, колегами, клієнтами, підлеглими або всебічна , так звана 3600-оцінка, яка враховує в комплексі всі перераховані оцінки.

Крім того суб’єктом оцінки може бути і сам оцінюваний. Тоді мова йтиме про самооцінку, або внутрішню оцінку персоналу. Інформацію про внутрішню оцінку, тобто самооцінку трудових зусиль, дає проведення мотиваційно-оцінкового моніторингу. Елементи самооцінки часто вводяться в атестаційні форми. Наприклад, у військово-будівельній корпорації "Бектел” за 10-15 днів до співбесіди за підсумками оцінки працівники повинні заповнити спеціальну форму з самооцінкою, у якій мають включати пропозиції щодо піднесення продуктивності своєї праці. Поєднання внутрішньої та зовнішньої оцінок персоналу дозволяє повніше реалізувати орієнтуючу та стимулюючу функції оцінки.

За професійно-функціональною структурою оцінюваних оцінка може мати такі види:

оцінка робітників;

оцінка службовців (фахівців);

оцінка керівників.

Останнє класифікаційне ділення має істотне значення, оскільки вагомо впливає на вибір критеріїв, методів та процедур оцінювання.

Найбільш повною мірою система оцінки персоналу проявляється в комплексній оцінці працівника, яка може розроблятись по всіх категоріях персоналу організації.

Структуру комплексної оцінки можна представити у вигляді моделі, яка охоплює три групи характеристик:

- характеристику працівника з боку його ділових та особистісних якостей;

- характеристику трудової (ділової) поведінки;

- характеристику виконання роботи, її результатів.

Існує декілька підходів до визначення комплексної оцінки персоналу. Один з них був розроблений Науково-дослідним інститутом праці (м. Москва, 1989 р.) і удосконалений Київським національним економічним університетом [3, с.195]. В основі методики оцінки лежить взаємозв’язок узгоджених показників всіх трьох груп характеристик, що входять до комплексної оцінки персоналу. Вона формалізується наступним чином:

Коn=0,5*Кn*Дn+Сф*Рр,

Кn= (О+С+А)/85,

Де Коn – комплексна оцінка працівника;

Кn – професійно-кваліфікаційний рівень працівника;

Дn – ділові якості працівника;

Сф – складність виконуваних функцій (роботи);

Рр – результати роботи;

О,С,А – відповідно оцінка освіти (О), стажу роботи за спеціальністю (С), активності у підвищенні кваліфікації , професіоналізму (А).

0,5 – емпіричний коефіцієнт, який посилює значущість оцінки складності та результатів праці;

0,85 – максимальна бальна оцінка професійно-кваліфікаційного рівня.

Кожний елемент формули також є складеною величиною, яка компонується з конкретних ознак.

З метою надання уніфікованості вимірювання різних оцінок всі їх складові оцінюються в балах.

Оцінювання робітників і спеціалістів

Оцінка здійсн-ся за найбільш універсальними ознаками, що суттєво впливають на індивід-ну прод-ть праці, морально-псих клімат у колективі, а отже, на всю атмосферу трудового процесу і його практичні результати.

Ознаки при врахуванні ділових якостей: проф компетентність; виявляє винахідливість та ініціативу в роботі; добре організує роботу, не допускає бездіяльності; точно виконує всі доручення, має розвинуте почуття обов’язку; уміє ефективно працювати в колективі, допомагати ін. його членам, обмінюватись ідеями; сприятливий до змін на вир-ві, виявляє здатність до неординарних рішень і нових ідей; емоційно витриманий.

Кожна оцінка ділових якостей має 4 рівні виявлення й оцінюється в балах: низький—0,5, середній—1, вище за середній—2, високий—3 бали. Оцінка від 0,5 до 3 балів встановл-ся робітникові за кожною з ознак з урахуванням її питомого значення.

Оцінка складності ф-цій, виконуваних робітниками, проводиться за ознаками, урахованими в тарифно-кваліфік довіднику й відображеними в тарифному розряді. Крім того врах-ть: різноман-ть робіт, керів-во ланкою чи бригадою, додаткова відповідальність у технологічному процесі, робота із самоконтролюванням. Коеф-т складності виконуваних ф-цій визнач-ся діленням суми оцінок за кожною з ознак з урахуванням їх питомої значущості на постійну величину (макс оцінку за всіма ознаками складності ф-цій робітників).

Оцінка рез-тів праці роб-ків враховує кількісні та якісні параметри робіт, що виконуються, а також їхню ритмічність. Ознаки, що хар-ть рез-ти праці: обсяг виконаних робіт; якість виконаних робіт; ритмічність.

Досвід зарубіжних під-тв з оцінки персоналу

Теорія і практика оцінки персоналу в Україні перебуває на етапі становлення. Є багато проблем із її організацією та проведенням, вона має розрізнений і несистемний характер, не відповідає багатьом базовим принципам, відсутні комплектність і взаємозв'язок між оціночними методами, скорочуються витрати на проведення оцінки тощо. Все це обумовлює актуальність проблеми.

Для систематичного та детального вивчення якісного складу працівників в США та інших країнах застосовують так звану систему оцінки «по заслугах». Суть її полягає в порівнянні працівників з особами, вибраними як еталони, в попарному порівнянні працівників один з одним з точки зору їх загальної відносної цінності для підприємства, в ранжуванні – оцінці працівників, починаючи від найкращого до найгіршого.

Доцільним є досвід передових підприємств Росії щодо застосування різних приладів для оцінки особистих якостей працівника. Наприклад, апарат «Луч» дає змогу спеціалістам перевірити такі якісні характеристики, як кмітливість і швидкість орієнтації. При підборі кадрів і їх оцінці може бути корисною комп'ютерна програма особистісної психодіагностики «Менеджер», яка містить три програми: «Консул», «Менеджер» і демонстраційну версію. Програма «Консул» призначена для конфіденційного оперативного незалежного визначення користувачем своїх інтелектуальних, емоційних і поведінкових особливостей, «Менеджер» для відбору осіб, здібних до навчання менеджменту. Демонстраційна версія допомагає адаптуватися до роботи з програмою, одержати навички роботи з програмою і уникнути помилок при тестуванні.

Значна увага приділяється ефективності оцінки результатів діяльності персоналу. За результатами досліджень в США встановлено, що більше 90% компаній застосовують ту чи іншу систему оцінки результатів трудової діяльності. Узагальнення отриманих даних (за дослідженнями на «Дженерал Електрик») привели до таких висновків: критика не є ефективним засобом інформування підлеглих про недоліки в їх роботі, вона викликає захисну реакцію; надання раз чи двічі на рік інформації щодо оцінки роботи працівників є неефективним, і періодичність оцінки має встановлюватися залежно від ситуації; не слід обговорювати питання про оцінку результатів діяльності і зарплату одночасно.

Доцільним для запровадження в Україні є досвід американських підприємств щодо оцінки й підбору лінійних керівників. Наприклад, в «Дженерал Моторс» на обговорення кандидатури головного інженера заводу витрачається по 3-4 години на найбільш важливих корпоративних нарадах, де визначається виробнича політика фірми. Важливе місце відводиться самооцінці, яка дозволяє встановити працівникові свої сильні та слабкі сторони, які потім обговорюються. Працівник, одержавши на руки екземпляр оціночної форми, повинен обговорити сильні і слабкі сторони своєї діяльності (компанія «Контрол дейта»), визначити напрями вирішення поставлених завдань і покращення якості роботи.

Корисним є досвід Японії з оцінки персоналу, яка передбачає визначення результатів праці робітника, його здібностей, характеру, здатності до певного виду діяльності для вирішення питань управління кар'єрою працівника. Встановлюється жорсткий зв'язок результатів оцінки працівників з оплатою і преміюванням. Підвищення окладів здійснюється щорічно, як правило, 1-го квітня, а премії видаються два рази в рік. Оплата праці за результатами оцінки, на наш погляд, удосконалила традиційну японську систему оплати праці за віком і стажем. Сьогодні виплата премій обумовлюється оцінкою здібностей і результатом праці. Намітилась позитивна тенденція і в оплаті праці – до 30-40 % її розміру є не постійною, оскільки узгоджується з результатами праці. Оцінка кадрів є регулярною, обов'язковою для всіх, оформляється оціночними листами або картками оцінки кадрів.

Атестація персоналу Атестація являє собою завершений, документально оформлений результат оцінювання працівника. Проведення атестації регламентується рядом офіційних документів і відповідним методичним забезпеченням.Разом з тим підприємства вправі розробляти власні положення щодо проведення атестації, виходячи із встановлених цілей. Однак, варто мати на увазі, що є певні формальні вимоги до процедури її проведення.

Відповідальність за своєчасність проведення атестації покладається на адміністрацію, а безпосереднім виконавцем є кадрова служба при активній участі керівників підрозділів підприємства.

До даних функцій належать: контроль, стимулювання, поліпшення набору і розставлення персоналу. Сутність контрольної функції полягає у періодичній перевірці ділових і особистих якостей працівників на їхню відповідність займаній посаді. Функція стимулювання спрямована на підвищення зацікавленості працівника в постійному розвитку своїх ділових і особистих якостей, поліпшення результатів праці як умови успішного проходження атестації.

Атестація повинна проводитися планомірно. Розрізняють наступні види атестації:

• регулярна;• основна;• розгорнута (раз у 3-5 років);• регулярна проміжна;• спрощена;• орієнтована на оцінку підсумків поточної роботи (для керівників і спеціалістів 1 раз на рік, а для деяких категорій – 2 рази на рік і частіше);• нерегулярна;• викликана надзвичайними обставинами (несподівана вакансія, незапланована можливість піти на навчання);• при введенні нових умов оплати праці.

Безпосередніми об'єктами атестації виступають:

результати праці працівників за певний період часу;

відношення до виконання своїх обов'язків;

творчий потенціал працівника, ділові якості, здібності до певного виду діяльності.

В міру відмінностей функцій працівників, ці напрями мають неоднакове значення і форми їх прояву для різних категорій персоналу. У зв'язку з цим об'єктивно розрізняють фактори і показники оцінки.

Фактори — набір характеристик оцінюючого, що дає можливість одержати повну уявлення про нього.

Показники атестації— не міра вираження цих цінностей. Крім того, необхідно виділити головне поняті я, критерій оцінки, це своєрідна межа, за якою стан фактора оцінки буде відповідати (не відповідати) встановленим вимогам. На практиці існує два підходи до атестації. Перший - це контроль за діяльністю працівників і її оцінка, результатом якої с стимулювання, покарання, просування по службі. Другий підхід акцентує увагу на пошуках шляхів удосконалення роботи й самореалізації працівника.

Етапи проведення атестації (організація атестації):

1) підготовка до атестації;2) проведення самої атестації;3) використання результатів атестації.

На підготовчому етапі приймається рішення про проведення атестації, визначаються терміни її проведення, складаються списки працівників, що підлягають атестації, визначається кількісний склад атестаційних комісій. Усім цим документам надається юридична чинність: видається наказ по підприємству про атестацію працівників із вказівкою термінів п проведення, складу атестаційних комісій і графіку їхньої роботи (додаток Л). У додатку до наказу наводиться положення про атестацію.

Як правило, від атестації звільняються керівники і спеціалісти, що проробили у даній посаді менш року, вагітні жінки, жінки, що мають дитину до року та ін.

Найчастіше у якості суб'єкта оцінки виступає атестаційна комісія. Атестаційна комісія очолюється головою, у її склад входять члени комісії і секретар. У якості членів комісії можуть залучатися: керівники, провідні спеціалісти різних структурних підрозділів підприємства, представники громадськості (профспілки), експерти – висококваліфіковані фахівці, уповноважені для проведення оцінки. Склад атестаційної комісії не повинен перевищувати 5-6 чоловік.

Серед працівників підприємства проводиться роз'яснювальна робота про задачі атестації, ознайомлення з методикою її проведення, порядком підготовки необхідних документів.

Графік проведення атестації доводиться до працівників не менш ніж за один місяць до початку атестації, а матеріали в комісію повинні представлятися не менш ніж за два тижні до атестації. Це найчастіше атестаційний лист (додаток М) і відгук-характеристика (додаток Н).

Атестаційний лист містить об'єктивну інформацію про працівника: освіта, стаж роботи за спеціальністю, на підприємстві, у посаді і т.д. Дана інформація готується працівниками кадрової служби.

Відзив-характеристика відображає узагальнені результати оцінки діяльності працівника, анкетного опитування про поведінку працівника в колективі, оцінку працівника керівником.

Регулярне проведення експертної оцінки поведінки працівників, що атестуються, покладається на спеціалістів кадрової служби. Відповідальність за оцінку діяльності працівника несе керівник підрозділу. Відзив-характеристика обговорюється на зборах колективу. Працівник повинен бути ознайомлений з нею не менш ніж за тиждень до атестації під підпис. Відзив-характеристика передається у кадрову службу або безпосередньо до атестаційної комісії.

Атестаційна комісія розглядає представлені їй документи, заслуховує повідомлення про працівника, про досягнуті успіхи і недоліки, результати поточних оцінок і на основі цього, з урахуванням обговорення під час відсутності працівника, що атестується, відкритим голосуванням дає одну з таких підсумкових оцінок:

• працівник відповідає займаній посаді;

• працівник відповідає займаній посаді за умови поліпшення роботи і виконання рекомендацій атестаційної комісії з повторною атестацією через рік;

• працівник не відповідає займаній посаді.

Працівника знайомлять з рішенням комісії, вказуючи на сильні і слабкі сторони його роботи. Комісія може дати рекомендації у відношенні його просування або про необхідність підвищення кваліфікації.

Засідання атестаційної комісії протоколюється. Важливо, щоб атестація працівників проходила у доброзичливій обстановці, щоб комісія усвідомлювала свою відповідальність у забезпеченні об'єктивності оцінки.

Ефективність атестації зростає, якщо з нею пов'язані певні правові наслідки: заохочення, переведення на більш високу посаду, звільнення та ін. Тому за підсумками атестації видається наказ, яким затверджуються її результати, рішення про зміни у розставленні кадрів, про посадові оклади, зарахування перспективних працівників у резерв на підвищення, заохочуються позитивно атестовані працівники і т.д.Результати атестації обговорюються на виробничих зборах, нарадах, аналізуються підсумки атестації, дотримання порядку і умов її проведення, приймаються рішення щодо усунення виявлених недоліків.

Методи атестації:

із великої кількості методів, які розроблені практикою управління, доцільно рекомендувати комплексний метод, в основі якого є поєднання оригінальних методів: «мозковий штурм», анкетування, порівняльний аналіз, соціологічне опитування і експертних оцінок. Суть цього методу в тому, що керівникам, які проходять атестацію, видається типовий набір питань, що моделюють портрет особистості людини. Основними документами для атестації персоналу за допомогою комплексного методу є: атестаційна картка з короткими біографічними даними працівника; опитувальний лист атестанта, де визначається його бажання в професійному та службовому рості; анкета «Атестація», яка є основним документом атестаційної комісії і включає 25 різноманітних питань.* Кожне питання включає сім порівняльних характеристик за ознакою «від відмінного до поганого», із яких потрібно вибрати найбільш типові для конкретного працівника. Кожній характеристиці присвоюються бали від 7 до 1, додаючи їх по всіх питаннях, можна одержати оцінки атестантів.

У свою чергу, бальні оцінки групують за відомими якісними оцінками:

відмінно 151 — 175 балів; добре 101 - 150 балів;

задовільно 51 — 100 балів;

незадовільно 25 — 50 балів.