Лекция 8 развитие теории управления проектами в ссср

Программа

Методы и средства концептуального проектирования. Методы и средства моделирования процессов реализации проектов. Обобщенные сетевые модели (ОСМ). Иерархические модели. Стохастические модели. Имитационное моделирование.

Лекция – 4 часа

Теорию управления проектами в России стали применять в последнее деся­тилетие XX в., хотя отдельные ее элементы использовались задолго до этого. Ис­следователи отмечают, что некоторые инструменты управления проектами в Рос­сии зародились еще в 1930-х гг. Переход к однотипному серийному производству обеспечил развитие поточной организации работ при реализации проектов в жи­лищном строительстве.

Совершенствование теории поточного производства способствовало разви­тию других элементов управления проектами в России. Основой планирования и контроля в то время были модели Гантта и циклограммы, а также методы их расчета и оптимизации. Среди советских ученых, которые внесли свой вклад в те­орию и организацию поточного производства в строительстве, можно выделить О. А. Вутке (1932), М. В. Вавилова (1932-1942), А. В. Барановского (1936), А. А. Гармаша (1939), В. И. Батурина (1940-1949), М. С. Будникова (1941-1962), Е. И. Вареника (1956-1963) и др.

После появления публикаций о сетевых методах, разработанных в США, ряд советских ученых, среди которых можно назвать С. П. Никанорова (1961-1962), А. И. Теймана (1963), Ю. А. Авдеева (1963), публикуют первые отечественные работы по данному предмету. В 1971-1974 гг. Г. М. Адельсон-Вельским, В. И. Во­ропаевым и М. В. Шейнбергом были разработаны обобщенные сетевые модели (ОСМ), имеющие некоторые преимущества перед западными аналогами при опи­сании сложных проектов с различными взаимосвязями между работами и вре­менными ограничениями различного типа.

В то же время Д. И. Голенко (1968-1973), К. А. Антонавичюсом (1971) и С. И. Лившицем (1971) были разработаны стохастические и альтернативные модели, которые учитывали вероятностную природу отдельных составляющих проекта.

Данные инструменты управления проектами, получившие название сете­вых методов планирования и управления (СПУ), широко применялись, начиная с 1970-х гг. К 1975 г. методы СПУ использовались на 17-18 % строек.

Развитие сетевых методов было тесно связано с усовершенствованием ЭВМ. Первые электронно-вычислительные системы управления проектами в 1970-х гг. включали временной и стоимостный анализы с оптимизацией сроков и стоимос­ти работ. Здесь определенный интерес представляют работы В. И. Садовского (1965), А. А. Авдеева (1968-1975), Э. Э. Абелиса (1969), Н. В. Скрыдлова (1974) и др.

В СССР первостепенное значение всегда имело выполнение плана, а не реа­лизация отдельных проектов, поэтому использование СПУ на единичных объек­тах давало лишь локальный эффект, а в некоторых случаях приводило к ухудше­нию основных показателей. В середине 1970-х гг. стала очевидной необходимость комплексного использования СПУ для организации деятельности предприятия в целом. Произошел постепенный переход от управления единичными проектами к управлению деятельностью предприятия. В то же время появились первые программные системы многопроектного управления: «Калибровка-2» (НИИАСС Гос­строя УССР, г. Киев, рук. В. И. Садовский, 1965-1968), «АККОРД» (Институт гид­родинамики СО АН СССР, г. Новосибирск, рук. Ю. А. Авдеев, 1971-1976) и др.

Многопроектное управление получило дальнейшее развитие в 1980-х гг. с соз­данием автоматизированных систем управления (АСУ) предприятиями различ­ных отраслей народного хозяйства. Произошла автоматизация различных сфер управления проектами: проектирования (САПР), подготовки производства, уп­равления технологическими процессами (АСУ ТП), ведения бухгалтерии и др.

Следующим этапом в развитии отечественных систем управления проекта­ми явилось создание интегрированных систем, в которых все переменные проек­та взаимодействуют в единой информационной среде. В этой среде происходили формализация и анализ информационных потоков средствами ЭВМ.

Усложнение выполняемых задач и расширение сферы влияния принимаемых решений в централизованной экономике повлекли за собой создание в 1980-х гг. ин­тегрированных автоматизированных систем управления (ИАСУ). Процесс интег­рации шел по двум направлениям - горизонтальному, связанному с производством продукции, и вертикальному, обеспечивающему управление системами.

Изучая усложнение процессов управления, профессор В. В. Поздняков (1981) сформулировал общую закономерность этого процесса как «отставание коорди­нации от специализации производственных и управленческих функций» в таких системах. Он же предложил один из путей преодоления такого отставания на ос­нове использования методологии управления проектами (1991). Сегодня опыт создания ИАСУ является базисом для внедрения и настройки многих систем уп­равления проектами.

В конце 1990 г. в СССР была учреждена Советская ассоциация управления проектами (СОВНЕТ), которая вошла в Международную ассоциацию проектного менеджмента (IРМА). С этого времени началось развитие инструментов и средств управления проектами, которые учитывали отечественную специфику финансо­во-хозяйственной деятельности предприятий.

Успехи России в управлении проектами в советское время (АСУ, ИАСУ) были связаны с финансово-хозяйственной деятельностью предприятий, направленной на государство. С переходом к рыночным отношениям требовалось изменение вектора развития систем управления проектами. В этом отношении особую цен­ность представлял богатый западный опыт создания систем профессионального управления проектами. Поэтому развитие отечественных инструментов управле­ния проектами шло двумя путями:

1. Разработка собственных инструментов, прикладных компьютерных программ и т. п., в том числе на основе АСУ и ИАСУ.

2. Адаптация западных инструментов к специфике хозяйствования в России.

Сегодня, когда Россия стала частью мирового сообщества, управляющие про­ектами внесли свой вклад в развитие данной сферы профессиональной деятель­ности в нашей стране. Российские специалисты принимают участие в междуна­родных форумах, конгрессах и конференциях по управлению проектами, что способствует накоплению современных знаний, обмену опытом в этих областях в ми­ровом масштабе.

За последние 10 лет управление проектами получило признание многих ру­ководителей российских предприятий. И это неудивительно - ведь с позиций уп­равления проектами можно не только рассматривать практически любую целенаправленную деятельность, но и добиться повышения эффективности пос­ледней, используя апробированные методы и инструменты. Так, в проектных от­раслях (строительство, инновационные разработки, программное обеспечение и др.) эффективность повышается в разы! В современной российской рыночной экономике управление проектами становится необходимым фактором обеспече­ния конкурентного преимущества многих предприятий.

Во времена СССР, когда осуществлялось полное бюджетное финансирование науки, многие исследовательские коллективы проводили самостоятельно разработки в области управления проектами, что не всегда могли позволить западные специалисты, поэтому в период с конца 60-х до конца 80-х гг. были получены перспективные и оригинальные результаты по ряду научных направлений в том числе:

• Методы и средства концептуального проектирования – это направление получило развитие в 80-х годах, и было опробовано в различных сферах деятельности. Предложен этот метод Научной школой С.П. Никонорова. Сущность метода – с помощью логического аппарата предоставляется возможность формализовать описание предметной области любой степени сложности. Этот метод позволяет выбрать наиболее «лучшую» концепцию реализации проекта из всех возможных альтернатив.

• Методы и средства моделирования процессов реализации проекта. Моделирование процессов осуществления проектов необходимо для планирования и организации работ и управления проектом после того, как выбрана концепция его осуществления. Сегодня это является методологическим ядром управления проектами. Именно от степени адекватности модели реальным процессам зависит эффективность принимаемых решений и всей работы системы управления проектами.

Перспективными направлениями развития методов моделирования процессов реализации проектов являются:

1. Обобщенные сетевые модели (ОСМ), которые были еще разработаны в 70-х годах и развиты школой Воропаева в 80-х годах. Был создан тип сетевых моделей более мощных и общих, которые хорошо описывали сложные проекты, особенно в строительстве. Были разработаны пакеты алгоритмов и программ для анализа обобщенных сетевых моделей. На сегодняшний день они активно используются в строительной отрасли. Как показывает практика, обобщенные сетевые модели более просты и удобны, так как имеют общий математический аппарат.

2. Иерархические модели – представляют собой систему связанных моделей различных степеней детализации и с различной декомпозиционной структурой проекта. Иерархические модели отражают интересы различных участников проекта и уровни управления. Особое предпочтение иерархическим моделям следует отдать для фаз разработки и реализации крупных проектов и программ, где детальная структура проекта может быть необходима, число участников и уровней очень велико.

заказчик

подрядчик

проект - менеджеры

субподрядчики

руководство на местах

Рис. 1. Схема иерархической системы модели

3. Стохастические модели – учитывают различные случайные факторы, влияющие на выполнение проекта. Именно эти модели предложены и развиты советскими учеными. Эти модели используются для оценки и оптимизации риска не выполнить проект в заданный срок. Именно в рыночной экономике для управления проектами, особенно инвестиционными, нашли применение научные результаты по стохастическому моделированию. Применяя стохастическое моделирование, можно разработать модель на основании неточных и неполных данных. Именно этот класс моделей нашел широкое применение на сегодняшний день.

распределение вероятности

входные параметры: продолжительность работ, уровень ресурсов, даты поставок и др.

производственная реализация

выходные параметры: длительность событий, дата ключевых событий, ожидаемая прибыль.

Риск = Р

надежность = 1 - Р

Стохастические модели позволяют решить основные проблемы проекта:

1. Оценить риск-надежность.

2. Оптимизировать риск-надежность.

4. Имитационное моделирование – заключается в искусственном воспроизведении на ЭВМ функционально-сложной системы с помощью специально построенной математической модели.

Имитационное моделирование сформировалось в конце 60-х – начале 70-х гг. на Западе, но получило развитие в СССР. Имитационное моделирование применяют в различных сферах для описания и исследования экономических, сложно-организационных и производственных систем, когда требуется учитывать неопределенность и риск, другие подходы являются малоэффективными. Методы и средства имитационного моделирования используют как мощное современное средство на этапе разработки концепции сложных проектов, а также для анализа сложных систем управления проектами. Лучше всего использовать эти методы на стадиях начала концептуальной фазы, учитывая неопределенность и риск.

Основные моделируемые факторы:

1. Работы по проекту.

2. Ресурсы проекта.

3. Процедура контроля проекта.

Однако существуют проблемы, которые определяются:

1. Сложностью оценки главных параметров.

2. Сложностью выбора наилучших процедур контроля.

моделируемый процесс

поток данных

контроль

реализация

поток контроля

В России теория управления проектами получила широкое распространение в 90-х гг. ХХ в., хотя отдельные методики разрабатывались в 30-е гг., например, теория и организация поточного строительства, обобщенные сетевые модели, сетевые методы планирования и управления, автоматизированные системы управления и др.

ЛЕКЦИЯ 9

ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Программа

Определение управления проектом (УП). Основное содержание УП. Окружение УП. Основные функции УП. Современное представление об управлении проектами.

Лекция – 4 часа

Определение управления проектом

«Управление проектом» - синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и профессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические, исследовательские, реорганизационные и др.). Однако подлинно самостоятельной дисциплиной управление проектами стало благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, благодаря методам и средствам, успешно используемым для самых различных проектов.

Методы управления проектом позволяют:

• определить цели проекта и провести его обоснование;

• выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы которые предстоит выполнить);

• определить необходимые объемы и источники финансирования;

• подобрать исполнителей – в частности, через процедуры торгов и конкурсов;

• подготовить и заключить контракты;

• определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

• рассчитать смету и бюджет проекта;

• планировать и учитывать риски;

• обеспечить контроль за выполнением проекта и многое другое.

Дадим определение (наиболее общее, но не единственное) сущности управления проекта, отличающееся от предложенного Института управления проектами (США) несколько большей строгостью.

Управление проектами – методология (говорят также – искусство) организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленное на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Представляет интерес т.н. «процессная» концепция управления проектами, получившая распространение на Западе. Суть ее состоит в том, что сложная интегрированная природа УП описывается через процессы, из которых оно состоит, и их взаимосвязи. В данном случае под процессом понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления.

Основное содержание УП

Успешным проект считают тогда, когда удается достигнуть поставленных целей проекта при соблюдении установленных сроков и бюджета.

Содержание работ по УП состоит из объектов и действий, плюс для создания проекта. Для отдельных элементов структурного плана проекта, должны быть определены основные и частичные цели. Для детального планирования работ и сроков, недостаточно одной структурной модели (например, дерево целей). Необходимо дополнить ее сетевым планом, который показывает зависимость отдельных работ друг от друга и позволяет провести определение самых ранних и самых поздних сроков начала и окончания отдельных работ, плюс резервы времени.

Для планирования выполнения работ, времени, ресурсов и стоимости имеются специальные пакеты программного обеспечения, которые могут использоваться при работе на ЭВМ.

Все эти методы и способы служат для предварительной координации, ориентированной на будущее. При текущей координации работ следует учитывать отклонение проекта от заданного. Это является задачей оперативного управления. Требуется определить достигнутый прогресс проекта на текущий момент по установленной системе отчетности, а также создать эффективную коммуникацию для возможно более быстрого информирования всех заинтересованных лиц по состоянию проекта.

УП охватывает не только сравнение заданного и действительного состояния проекта и анализ отклонения, но и регулирование, плюс учет сроков, затрат и целей проекта.

Если проект осуществляется на предприятии, то задача руководителя предприятия – однозначно задать цель проект и отрегулировать распределение ответственности.

В задачи руководителя проекта входит создание рабочего климата в коллективе, который обеспечивает целенаправленное осуществление проекта.

Необходимость профессионального УП появилась в начале 90-х годов прошлого столетия и связано с ростом масштабов и сложности проекта, вовлечение в проект большого числа участников и организаций, возрастанием требований к срокам осуществления проекта и эффективного использования ресурсов.

Факторы определяющие УП:

1. достижение целей;

2. реализация в установленные сроки;

3. в рамках бюджета;

4. выполнение работ с требуемым качеством.

Факторы, определяющие необходимость УП:

1. масштабы проекта, успешность проекта, объем работ и их стоимость;

2. сложность проекта, которая измеряется количеством дисциплин или функциональных подразделений вовлеченных в проект;

3. размеры и структура организации, в которой осуществляется проект;

4. количество или взаимосвязи участников проекта и заинтересованных сторон;

5. вероятность изменений как в самом проекте, так и в его окружении;

6. степень жесткости требований к срокам, бюджету, ресурсам и качеству результата;

7. наличие конкурентов;

8. степень престижности проекта.

Чтобы в каждом конкретном случае понять, можно ли для данного проекта, применять средства УП необходимо ответить на следующие вопросы:

1. являются ли работы по осуществлению проекта достаточно трудоемкими;

2. являются ли работы по осуществлению проекта технически очень сложными;

3. является ли проект системой, состоящей из отдельных частей.

Этот подход позволяет избежать нежелательные, часто критических ситуаций при осуществлении проекта.

Окружение УП

Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации:

• проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;

• состав проекта не остается неизменным, в процессе его реализации и развития: в нем могут появиться новые элементы (объекты), из его состава могут удаляться некоторые его элементы;

• проект, как и всякая система, может быть разделена на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно «проект» и «внешнюю среду» в определенной степени условно. Причины этого заключаются в следующем:

1. Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта могут менять место положение, переходя в состав проекта из внешней среды.

2. Некоторые элементы проекта использоваться как в его составе, так и в не его. Типичным примером этому могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности, над выполнением другого проекта).

В практике бизнес - планирования обычно подлежат изучению три аспекта окружения проекта:

1. политический, а именно – отношение федеральных и местных властей к

проекту;

2. территориальный, включающий изучение конкурентных предложений на рынке аналогичной продукции;

3. экологический, связанный с необходимостью обеспечения экологической безопасности проекта.

Основные функции УП

Цели проекта, задачи и работы, которые нужно выполнить вместе с требуемыми ресурсами, определяют предметную область проекта, его содержательную сущность.

Цели, задачи, работы, их объемы и другие элементы предметной области проекта в процессе жизни проекта претерпевают изменения, поэтому возникает необходимость управления предметной области проекта. Для проекта должны быть установлены требования или стандарты качества результатов, по которым оценивается завершение проекта.

Определение этих требований, их контроль и поддержка на протяжении жизни проекта, требует осуществления управления качеством, в каждом проекте устанавливаются период времени, сроки выполнения работы.

Все работы и взаимодействия участников должны быть тщательно спланированы, а также должны контролироваться и своевременно приниматься меры для ликвидации нежелательных отклонений от установленных сроков – управление временем (сетевой график).

Каждый проект имеет установленный бюджет, но далеко не каждый завершается в рамках бюджета, поэтому необходимо управлять стоимостью.

Управление временем, качеством и стоимостью образуют ядро УП, которое используется во всех случаях.

Современное представление об УП

УП связано с изменениями, осуществляемыми внутри предприятия. Важно определить, в чем различия, и что общего между разными сферами управленческой деятельности.

Общее управление подразумевает УП с использованием профессиональных знаний, тесно связанных с общим внутрифирменным управлением, которое включает в себя следующие дисциплины:

• стратегическое планирование;

• управление финансами;

• бухгалтерский учет;

• внутрифирменное планирование;

• управление проектом;

• маркетинг;

• информационные технологии.

Техническое управление – этот вид управления, связан с управлением проектными процессами, сильно зависит от отрасли и типа производства. К общим функциям технического управления можно отнести:

- управление качеством;

• управление режимом и графиком работ;

• управление стоимостью;

• управление ресурсами;

• управление коммуникациями;

Техническое управление имеет сходство с функцией УП.

Вспомогательные и поддерживающие дисциплины и их функции УП:

• материально-техническое обеспечение;

• обеспечение закупок;

• программирование;

• хозяйственное право (право);

• эксплуатация оборудования.