Основные характеристики проекта

Для сравнения фактических результатов по проекту с тем, что, было запланировано, используется ряд характеристик:

• объем работ;

• сроки выполнения;

• себестоимость, затраты и стоимость проекта, прибыль;

• качество;

• коммерческий риск и надежность;

• жизнеспособность проекта;

• социальная и общественная значимость проекта.

Основные характеристики позволяют оценить основные аспекты существования проекта:

• технологические аспекты, т.е. является ли проект технически обоснованным, используются ли в нем лучшие из имеющихся технических альтернатив;

• коммерческие аспекты, т.е. является ли проект перспективным в плане платежеспособного спроса на продукцию проекта;

• финансовые аспекты, т.е. является ли проект жизнеспособным в финансовом отношении, возмещаются ли затраты на реализацию проекта, рентабельность, финансовый риск;

• экологические аспекты, т.е. какое влияние оказывает проект на окружающую среду и достаточны ли меры по снижению воздействия проекта на окружающую среду;

• организационные аспекты, т.е. как выполняет свои функции ответственная за проект организация;

• социальные аспекты, т.е. отражает ли проект местные условия, как проект воздействует на население, традиции, обычаи;

• экономические аспекты, т.е. является ли проект экономически оправданным с точки зрения научного подхода, определяется риск проекта, а также можно ли увеличить выгодность проекта, определяются стимулы для участников проекта.

Лекция 6 история развития управления проектами

Программа

Понятие проект-менеджмента. Развитие современной концепции управления проектами. Зарождение и становление управления проектами на Западе. Этапы развития.

Лекция – 2 часа

Понятие проект-менеджмента

Проект (project) – это идея и действия по ее реализации с целью создания продукта, услуги или другого полезного результата.

Управление проектом (project management) – это управление процессом его реализации. В свою очередь, реализация проекта – комплекс мер, дел и действий, направленных на достижение целей проекта. Таким образом, управление проектом – это управление комплексом мер, дел и действий, направленное на достижение целей проекта.

Развитие современной концепции управления проектами

Рассмотрим некоторые основные подходы и принципы современного управления проектами, которые являются основой дальнейшего совершенствования теории.

Подход, основанный на внутреннем развитии проектов. Все больше вни­мания в управлении проектами уделяется специалистам, которые занимаются прак­тической реализацией проекта. Именно слаженная, творческая работа персонала способствует возникновению новых инновационных идей, которые придают про­ектам необходимую в современных условиях гибкость. Внутреннее развитие про­ектов включает:

• индивидуальное развитие сотрудников;

• развитие команд управления, корпоративной культуры и производствен­но-хозяйственных отношений на их основе;

• общеотраслевое развитие и проведение политики, направленной на стиму­лирование программ совершенствования управления проектами.

Подход, основанный на высокой интеграции различных сторон управле­ния проектами, заключается в концентрации усилий на стратегическом плане предприятия. Связь управления проектом со стратегическим планом является за­логом долгосрочного успеха предприятия. Реорганизация управления проектами в соответствии с данным подходом может потребовать самых различных измене­ний - от тренинга управляющих проектами и работников до изменения всей сис­темы управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия.

Интеграция включает: 1) интеграцию проекта и стратегического плана; 2) ин­теграцию в рамках управления конкретным проектом.

Подход, основанный на модели развития управления проектами (РМММ-Рrоjесt Мапаgетеnt Маtиritу Моdеl). Эта модель помогает развивать стратегичес­кое планирование целей проекта. Модель РМММ состоит из 5 базовых уровней, отражающих различную степень развития управления проектами (рис. 1).

Уровень 1. Общий язык. На этом уровне предприятие осознает значение управления проектами с использованием базовых принципов на основе общепринятых профессиональных терминов и языка.

Уровень 2. Общие процессы. Предприятие осознает необходимость опре­деления и развития общих процессов таким образом, чтобы успех в реа­лизации одних проектов способствовал более совершенному управлению другими проектами. Возможно использование инструментов и методов управления проектами, применяемых в других сферах управления пред­приятием.

Рис. 1. Пять уровней развития управления проектами

Уровень 3. Единая методология. Предприятие осознает синергетический эффект объединения всех корпоративных методологий в одну, центром которой является управление проектами. Это упрощает контроль процес­сов и увеличивает синергетический эффект.

Уровень 4. Сравнение. Предприятие осознает, что совершенствование процессов - необходимое условие обеспечения конкурентных преимуществ. Сравнение должно производиться на постоянной основе. Предприятие так­же должно выбрать объекты сравнения (с кем сравнивать) и предметы сравнения (что сравнивать).

Уровень 5. Непрерывное развитие. На этом уровне оценивается информация, полученная на основе сравнительного анализа, и принимаются ре­шения по совершенствованию единой методологии.

Данная схема развития может усовершенствоваться с учетом потребностей конкретных предприятий. И это развитие способствует выполнению стратегичес­кого планирования с целью повышения эффективности управления проектами.

Маркетинговый подход к управлению проектами ориентирован на создание идеального товара, максимально удовлетворяющего потребителей. При этом очень важен системный подход, при котором согласуются все ключевые характеристики товара, его разработка, производство, сбыт и т. д. Данный подход можно назвать предпроектным, так как именно предварительные исследования намечают результа­ты, задают сроки и эффективность реализации проекта по созданию товара.

Если в странах с развитой рыночной экономикой совершенствование управ­ления проектами и его внедрение происходят практически одновременно, то в рос­сийских условиях можно выделить две ключевых тенденции:

• осознание и принятие западных принципов управления проектами;

• интеграцию российской системы управления проектами в мировую.

Обе тенденции проявляются практически одновременно. Наиболее продви­нутыми являются профессиональные сообщества, передовые проектно-ориентированные предприятия и центры подготовки кадров. Остальные предприятия толь­ко рассматривают возможность внедрения управления проектами в свою практи­ческую деятельность. Переход к управлению проектами в рамках традиционных проектно-ориентированных отраслей неизбежен, однако процесс перехода может продолжаться длительное время, пока не будет подготовлено достаточное количе­ство профессиональных кадров. За это время произойдет перелом в понимании взаимодействия и развития бизнес-процессов от традиционной к проектно-ориентированной методологии. Любое управление основано на решениях и действи­ях людей, поэтому подготовка и переподготовка кадров является базисом внедре­ния управления проектами в России.

Кроме того, в современных условиях для успешного управления проектами необходимы качества, которые не требовались еще 10-20 лет назад. Самыми пер­выми управляющими проектами были инженеры, хорошо разбиравшиеся в тех­нике и технологии производства. По мере усложнения и роста масштабов проек­тов стало очевидно, что эффективному управляющему не достаточно общего по­нимания технологии. На первое место выдвинулись черты делового человека.

Современный управляющий проектом должен обладать:

• отраслевыми знаниями и хорошо ориентироваться в бизнес-среде - внеш­нем и внутреннем окружении, отражающем специфику хозяйствования предприятия;

• знаниями в области управления рисками, так как зачастую характер при­нимаемых решений зависит от степени риска, которую он считает допустимой для проекта;

• знаниями в области интеграции различных бизнес-процессов, предприятия и проектов, стратегии и отдельных целей и т. д.

Зарождение и становление управления проектами на Западе. Этапы развития

Становление теории управления проектами как науки относится ко второй половине XX в., хотя ее зачатки можно встретить во времена строительства египетских пирамид. Кризис управления в бюрократических организационных структу­рах, неспособность предприятий быстро и адекватно реагировать на изменения внешней среды, усложнение и многообразие решаемых задач привели к осозна­нию необходимости управления проектами. Толчком к практической реализации нового подхода в управлении стали методы и техники сетевого планирования, разработанные в США во второй половине 50-х гг. XX в. Однако широкое распространение теория управления проектами получила только с появлением персо­нальных компьютеров и развитием специализированных программ. Сегодня без управления проектами уже невозможно представить деятельность инновацион­ных предприятий, реализацию крупных международных программ в сферах стро­ительства, космических разработок и многих других. Управление проектами со­здает преимущества, необходимые для успешной деятельности предприятий в кон­курентной рыночной среде.

Начало развития методов управления проектами можно отнести к 1917 г. Именно в это время широкое распространение получили работы Гантта. Следующим шагом стала разработка американским ученым Гуликом (1937) матричной организационной структуры, которая повышала эффективность реализации сложных проектов. Таким образом был подготовлен переход от бюрократических организационных структур к более гибким, адаптивным, которые в большей сте­пени отражали специфику управления проектами.

В 40-х гг. XX в. реализация проектов все еще происходила в рамках линейных организационных структур. В этой системе проект постепенно переходил из области ответственности одного линейного руководителя к другому. Когда заказ чик хотел получить оперативную информацию о реализации проекта, ему следовало найти линейного руководителя, который в тот момент был ответственным за проект. При небольших проектах это было просто, но по мере роста масштабов и сложности проекта, получить оперативную информацию становилось все слож­нее, тем более что линейные руководители, выполнявшие проект до этого, боль­ше не отвечали за результат.

В 50-х гг. XX в. с началом холодной войны стратегической задачей США было обеспечение военного превосходства над СССР. Министерству обороны стало очевидно, что в рамках традиционной системы управления невозможно справиться с такими задачами, как разработка стратегического бомбардировщика Б52, под­водной лодки «Поларис», и др. Правительству требовалось лицо, ответственное за реализацию всего проекта. Таким человеком стал управляющий проектом. К кон­цу 1950-х гг. теория управления проектами получила признание в проектах созда­ния большей части вооружений и в аэрокосмических разработках НАСА. При ре­ализации этих проектов заказчики требовали, чтобы поставщики и подрядчики также использовали инструменты управления проектами. Однако влияние управления проектами на другие сферы хозяйственной деятельности все еще было незначительным.

Управление проектами развивалось в соответствии с потребностями заказчи­ков. В проектах, реализуемых правительством, количество контракторов и субконтракторов было настолько велико, что потребовалась разработка методик, этапов и стандартов взаимодействия между участниками проекта. Была внедрена практика планирования по стадиям жизненного цикла, сформированы системы контроля и мониторинга затрат и др. Правительству необходимо было удостовериться в целе­вом и эффективном использовании государственных средств в полном соответствии с планами. В то же время частные компании воспринимали затраты на управление проектами как раздувание накладных расходов и не видели практического смысла в использовании подобных, не эффективных с их точки зрения, теорий.

В 60-х гг. XX в. руководители предприятий стали осознавать необходимость создания системы управления и организационной структуры, адекватных быстро изменяющимся условиям внешней среды. И чем более сложные задачи стави­лись перед предприятиями, тем большую потребность в новой системе управле­ния ощущали руководители. К концу 60-х гг. управление проектами стало непре­менным атрибутом таких динамичных сфер деятельности, как строительство, раз­работка высокотехнологичного оборудования, информационные технологии, обо­ронная промышленность и др.

Однако, даже если предприятия принимали теорию управления проектами, характер управления процессами по реализации проекта оставался неформаль­ным. В линейных организационных структурах при производстве низкотехнологичной продукции проектами управляли функциональные руководители. Такой подход был приемлем при относительной простоте выполняемых задач и хоро­шей взаимосвязи между руководителями.

В 70-х - начале 80-х гг. XX в. часть компаний осознали необходимость проектно-ориентированного подхода в управлении проектами из-за масштабов и слож­ности выполняемых работ, а также из-за невозможности решения накопившихся проблем в рамках существующей системы традиционного или неформального управления проектами. К этому времени существовало множество публикаций по проблемам управления проектами, и компании могли определить, в какой сфере деятельности проектно-ориентированный подход к управлению проектами необ­ходим (рис. 2).

Рис. 2. Зависимость потребности в использовании управления проектами от сложности выполняемых задач и изменчивости внешней среды

Первоначальный переход от традиционного управления к проектно-ориентированному занимает в среднем 2-3 года. Такой срок обусловлен изменением орга­низационной структуры, распределением прав и ответственности внутри пред­приятия и другими переменами, большинство из которых связано с поведением работников и руководителей.

В 90-е гг. XX в. многие предприятия поняли, что использование проектно-ориентированного управления жизненно необходимо для обеспечения конкурен­тоспособности операционной деятельности. Для отдельных предприятий реше­ние проблемы внедрения управления проектами стало одним из самых серьезных испытаний.

Основные фазы этого процесса показаны в табл. 1. На начальной фазе предприятие осознает необходимость внедрения управления проектами. Обычно это происходит на нижних и средних уровнях, где осуществляется практическая реализация проектов. Затем данная ситуация оценивается, а результирующая ин­формация передается на высший уровень управления.

На фазе принятия решения высшим руководством переход к управлению проектами должен быть официально озвучен и поддерживаться руководством предприятия.

На фазе принятия линейным руководством должна быть обеспе­чена поддержка внедрения новой системы управления линейными руководителя­ми.

На фазе роста развивается методология управления проектами - планирова­ние, контроль, происходит выбор прикладных компьютерных программ.

На фазе зрелости предприятие применяет инструменты управления проектами, внедрен­ные на предыдущей фазе.

Таблица 1

Фазы внедрения управления проектами

Начальная фаза	Фаза принятия высшим руководством	Фаза принятия линейным руководителем	Фаза роста	Фаза зрелости
Осознание потребности Осознание преимуществ Осознание сфер применения Осознание того, что необходимо сделать	Поддержка высшим руководством Понимание управления проектами Поддержка проектов Желание изменить способ ведения дел	Поддержка линейным руководством Передача на рас- смотрение линей- ному руководству Обучение линейных руководителей Желание направить работников на переподготовку	Использование фаз жизненного цикла Развитие методологии управления проектами Приверженность планированию Выбор системы мониторинга проекта	Развитие систем контроля времени и затрат Интеграция систем контроля времени и затрат Развитие программы повышения квалификации с целью совершенствова-ния навыков управления проектами

Сегодня руководители многих предприятий в полной мере ощутили преиму­щества управления проектами (табл. 2).

Таблица 2

Преимущества управления проектами

Точка зрения в прошлом

Современный взгляд

Управление проектами: - требует дополнительных людских ресурсов и увеличения накладных расходов; - может повлечь снижение рентабельности; - приведет к увеличению количества изменений объемов проекта; - увеличит организационную нестабильность и конфликты; - это просто обман потребителей; - создает новые проблемы; - целесообразно только в больших проектах; - ведет к ухудшению качества; - создаст проблемы с распределением полномочий и обязанностей; - обращает внимание на субоптимизацию только внутри проекта; - позволяет разработать способы доставки товаров до потребителей; - снижает конкурентоспособность предприятия из-за своей высокой себестоимости

Управление проектами: - позволяет выполнить больший объем работы за меньшее время с привлечением меньшего количества людей; - рентабельность увеличивается; - обеспечит лучший контроль изменений объемов проекта; - повышает эффективность через улучшение организационного поведения; - позволяет более тесно работать с потребителями; - решает многие проблемы; - выгодно всем проектам; - способствует улучшению качества; - снижает возможности для возникновения борьбы за власть; - позволяет людям принимать лучшие решения относительно предприятия; - позволяет разработать способы решения проблем; - улучшит наш бизнес

В последние годы в управлении проектами все больше времени уделяется развитию внутрисетевого обмена информацией, расширению области примене­ния компьютеров, совершенствованию методик и инструментов управления. Стремление к стандартизации методологии в этой области ведет к установлению в ближайшее время всемирных стандартов управления проектами.