Лекция 4 составляющие структуры проекта

Программа

Участники проекта. Команда проекта. Состав и ее функции. Структура проекта как совокупность взаимосвязанных элементов. Методические основы структуризации.

Лекция – 2 часа

Участники проекта

Участники проекта - основной элемент его структуры, т. к. именно они обеспечивают реализацию его замысла. В зависимости от типа проекта, в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда со­тен) организаций.

Главный участник - заказчик - будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве такового может выступать и физическое, и юридическое лицо. При этом заказчиком бывает как одна единственная организация, так и несколько, объеди­нивших усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.

Инвестор - сторона, вкла­дывающая средства в проект. Если инвестор и заказчик - не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участ­никами проекта.

Проектно-сметную документацию разрабатывают специали­зированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, назы­ваемая Генеральным Проектировщиком.

Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и по­ставки) обеспечивают организации-поставщики, которые можно объединить под названием Поставщик (или Генеральный Поставщик). Подрядчик (Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) - юридичес­кое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соот­ветствии с контрактом.

В настоящее время появились новые участники проекта. Консультанты - фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации. Лицензиары - юридические или физические лица - обладатели лицензий и «ноу-хау», используе­мых в проекте.

Команда проекта. Состав и ее функции

Участники проекта - категория более широкая, чем команда проекта. Команда проекта - это группа сотрудников, непосредственно работа­ющих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается. Очевидно, что количество людей в команде определяется объе­мом работ, предусмотренным проектом.

Как правило, лидеры (менеджеры) функционально и (или) предметно ориентирован­ных групп специалистов и составляют команду управления про­ектом. Лидеры групп - это руководители, координаторы усилий всех членов группы; члены группы - непосредственные испол­нители, которые имеют возможность сосредоточиваться на кон­кретной работе. Существует два основ­ных принципа формирования команды для управления проектом.

1. Ведущие участники проекта - заказчик и подрядчик создают собственные груп­пы, которые возглавляют руководители проекта, соответствен­но, от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта.

2. Создается единая команда во гла­ве с руководителем проекта. В команду входят полномочные пред­ставители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности.

Суть команды - в общем для всех ее членов обязательстве, определяемом наличием некоего назначения, в которое верят все члены команды: ее миссии, которая для проекта заключается в его эффективной его реализации.

Команда проекта – управленческая структура, в состав команды управления входят специалисты, являющиеся по сути менеджерами по своим направлениям деятельности, и возглавляется команда менеджером проекта, отвечающим за реализацию его в целом. На рис. 1 представлен примерный состав команды проекта.

Рис. 1 Примерный состав команды проекта

Проект-менеджер должен быстро и эффективно организовать начало работ по проекту, организовывать, координировать и контролировать ход работ, целесообразно распределять работы и др. В обязанности инженера проекта входит контроль за технической целесообразностью проекта, процессами его проектирования и соответствия затрат средств, ресурсов и времени на всех стадиях проекта запроектированным показателям. Администратор проекта осуществляет общее руководство деятельностью команды, обеспечивает ее оргтехникой, материалами, оборудованием. Администратор контрактов отвечает за заключение, выполнение и завершение контрактов с участниками проекта. Выбор поставщиков работ, ресурсов, услуг, организация закупок и поставок ресурсов, контроль качества поставляемых товаров – это обязанности менеджера по закупкам. Менеджер по персоналу отвечает за привлечение необходимых для проекта специалистов, повышение квалификации сотрудников и др. Менеджер по качеству подведомственны все вопросы, касающиеся качества выполнения работ. Осуществление целесообразного и эффективного взаимодействия членов команды – компетенция менеджера по коммуникациям. Менеджер по финансам контролирует финансирование проекта. Менеджер-координатор требуется для реализации особо крупных проектов, в которых организуются большие команды с функциональными группами, деятельность которых требуется координировать отдельному члену команды.

Структура проекта как совокупность взаимосвязанных элементов. Методические основы структуризации

Структуризация проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонентов (оборудование, работы, услуги, информация), а также это организация связей и отношений между элементами. Древообразная структура позволяет распределить общий объем работ по проекту на поддающиеся управлению независимые блоки, которые передаются под управление специалистам. Процесс структуризации проекта можно разделить на следующие составляющие:

1. Определение проекта: характер, цели, содержание и конечные продукты.

2. Уровень детализации, включающий:

- уровень детализации планов;

- уровень элементов в структуре разбивки проекта.

3. Структура процесса – схема жизненного цикла проекта;

4. Организационная структура, охватывающая все участки и окружение проекта;

5. Структура продукта, включающая схему компонентов, машины, оборудование, программное и информационное обеспечение;

6. План бухгалтерских расчетов;

7. Структура разбивки проекта;

8. Детализация сводного плана генерального плана;

9. Матрица распределения ответственности;

10. Сетевой график и план использования ресурсов;

11. Система наряд-заданий;

12. Система контроля отчетности.

Планирование относится к наиболее важным процессам для проекта, так как результатом его реализации является обычно уникальный объект, товар или услуга. Объем и детальность пла­нирования зависит от содержания (замысла) проекта. Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз, как в течение всего проекта, так и его отдельных фаз. К ос­новным процессам относят:

• планирование содержания проекта и его документирование;

• описание содержания проекта, определение основных эта­пов реализации проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы;

• составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта;

• определение работ, формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей проекта;

• расстановку (последовательность) работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы;

• оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ре­сурсов, необходимых для выполнения отдельных работ;

• составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности;

• создание (разработку) плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ.

Планы (графики, сети) как выражение результатов процес­сов планирования должны образовывать в совокупности некото­рую пирамидальную структуру. Уровни планирования и система планов должны строиться с использо­ванием принципов «обратной связи», обеспечивающих постоян­ное сравнение плановых данных с фактическими и обладать боль­шой гибкостью, актуальностью и эффективностью. Упрощенно агрегиро­вание сетевых планов для трех уровней может быть представлено в виде некоторой информационной пирамиды (рис.2). Здесь, исходя из детального сетевого плана (внизу пирамиды), на сле­дующий уровень управления передается план только с ключевы­ми этапами (вехами).

Рис. 2. Взаимосвязь уровней планирования

Структура разбиения (декомпозиции) работ - иерархическая структура последователь­ной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ раз­личного уровня, пакеты детальных работ. СРР позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетно­сти и др., а также позволяет согласовать план проекта с потребностями за­казчика, представленными в виде спецификаций или описаний работ.

Структурная схема организации (ССО, OBS) и матрица ответственности. ССО является описанием организаци­онной структуры, необходимой для выполнения работ, определенных в СРР. Целью ССО является определение состава и рас­пределение обязанностей исполнителей для работ, входящих в СРР. Матрица ответственности представляет собой форму описания распределения ответствен­ности за реализацию работ по проекту, с указанием роли каждо­го из подразделений в их выполнении. Она содержит список пакетов работ СРР по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ. Элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка) и (или) стоимость работ.

Детальное планирование связано с разработкой детальных гра­фиков для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей. Команда проекта полностью отвечает за составление графиков работ, если работы не являются излишне комплекс­ными.

Сетевая диаграмма (сеть, граф сети, PERT-диаграмма) - графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними. Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в графичес­ком виде как множество вершин, соответствующих работам, свя­занных линиями, представляющими взаимосвязи между работа­ми.

Смета (оценка, предварительный расчет, estimate) - документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контрак­та), обычно на основе объемов работ проекта, требуемых ресур­сов и цен. После согласования с заказчиком, руководством и т. п. смета становится бюджетом (budget). На основе сметы определя­ется не только стоимость проекта, но и организуется контроль и анализ расхода денежных средств на проект.

Алгоритм ресурсного планирования проекта вклю­чает в себя три основных этапа:

- определение ресурсов (описание ресурса и определение максимально доступного количества данного ресурса);

- назначение ресурсов задачам;

- анализ расписания и разрешение возникших противоречий между требуемым количеством ресурса и количеством, име­ющимся в наличии.

Результаты стадии планирования проекта должны быть задокументированы и представлены для утверждения.

План реализации проекта отличается от фун­кциональных планов (плана производства, финансового плана и т. д.), так как носит комплексный характер - содержит полную систему целей и задач, соответствующих им детальных работ и мероприятий, направленных на достижение основной цели (миссии) проекта.

ЛЕКЦИЯ 5

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ И ФАЗЫ ПРОЕКТА

Программа

Понятие жизненного цикла проекта. Концепция жизненного цикла проекта. Кривая «время - усилие». Место проекта в жизненном цикле организации. Фазы проекта: начальная, разработки, реализации и завершения проекта. Основные характеристики проекта.