45. Методы выбора альтернативных управленческих решении

Принятие управленческих решений является сложным процессом.

Эффективность данного процесса во многом за­висит от используемых методов, которые различны по своему содержанию.

Методы выбора альтернативных управленческих решений классифицируются в зависимости от среды принимаемых решении. Различают методы выбора альтернатив в условиях определенности, риска и не­определенности.

Среда принятия управленческого решения. Она представляет собой условия окружающие лицо, принимающее решение (ЛПР), в которых существует и функционирует объект управления. Для принятия эффективных управленческих решений нужно знать эти условия.

Состояние знаний о сущности явлений может быть идентифицировано как состояние определенности, риска и неопределенности.

Условия определенности — это такие условия принятия решений, когда ЛПР имеет возможность заранее рассчитать результат(исход)каждой альтер­нативы, предлагаемой для выбора. В данном случае ЛПР располагает подробной информацией, необхо­димой для принятия решения.

Условия риска — такое состояние среды, когда ЛПР известны вероятности возможных последствий реализации каждого альтернативного решения.

В данных условиях ЛПР должно сделать выбор аль­тернативы, не обладая точным представлением о фак­торах внешней среды и их влиянии на результат.

Условия неопределенности — это такое состояние окружающей среды, при котором каждая рассматриваемая альтернатива может иметь не­сколько возможных результатов, а вероятность воз­никновения таких исходов неизвестна.

Методы, используемые в условиях неопределен­ности, получили широкое распространение, поскольку их актуальность объясняется объективностью. Данные методы основаны на известных критериях выбора, которые обеспечивают принятие наиболее оптимального решения:

1. максиминный критерий Вальда. На основе данного критерия считается, что, если нужна гарантия для того, чтобы выигрыш в любых условиях оказы­вался больше, чем наибольший из возможных

в худших условиях (т.е. линия поведения «рассчи­тывай на худшее»), оптимальным будет решение, для которого выигрыш будет максимальным из всех минимальных при различных условиях;

2. минимаксный критерий Сэвиджа. Этот крите­рий показывает, что если приходится в любых усло­виях избегать большого риска, то оптимальным будет решение, для которого риск, максимальный при различных вариантах условий, окажется мини­мальным;

3. критерий пессимизма — оптимизма Гурвица.

Данный критерий предполагает, что в том случае, если приходится выбирать между линиями пове­дения «рассчитывай на худшее» и «рассчитывай на лучшее», то оптимальным решением будет такое, для которого показатель будет максималь­ным. Использование данного критерия рекомен­дуется при выборе решения в условиях неопре­деленности;

4. критерий Лапласа или Байеса. В соответствии с данным критерием вероятность состояния сре­ды неизвестна, поэтому варианты внешних усло­вий должны приниматься как равные. Руководст­вуясь данным критерием, выбирают стратегию, стоимость которой определяется наиболее точно при условии существования равных вероятностей событий. Данный критерий дает возможность ус­ловие неопределенности свести к условиям риска. Еще его называют критерием рациональности. Он широко используется при принятии стратегических долгосрочных решений, как и все описанные выше критерии.

46. МЕТОДЫ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИИ

Принятие управленческих решений является сложным процессом. Эффективность данного про­цесса зависит во многом от используемых методов, которые различны по своему содержанию.

Методы реализации управленческих решений под­разделяются на виды.

1. Методы планирования. Данную группу со­ставляют такие методы, как сетевое моделирование и разделение обязанностей. Инструментами перво­го выступают сетевые матрицы, в которых сетевой график совмещен с календарно-масштабной сеткой времени. Планирование распределения обязанно­стей, прав и ответственности реализации решения оформляется в форме матрицы распределения от­ветственности, которая представляет собой табли­цу, в шапке которой представлен перечень задач и действий по реализации управленческого решения, а по вертикали представляются наименования долж­ностных лиц и названия структурных подразделений, ответственных за выполнение соответствующих ре­шений.

Сетевая матрица — это таблица, в шапке которой дается перечень должностных лиц структур­ных подразделений, выполняющих определенную работу, а по вертикали указываются этапы и опера­ции процесса реализации решения, протекающего во времени. Основными структурными элементами се­тевой матрицы выступают работа, событие, путь и перечень должностных лиц.

2. Методы организации. Данную группу состав­ляют методы составления информационной табли­цы реализации решений (ИТРР) и методы воздействия и мотивации. Известно, что управленческие решения базируются на информации. Ее носителями являют­ся документы. Поэтому формализация процесса реа­лизации управленческих решений делает необходимым четкое определение результата каждой выполняемой операции в виде соответствующих документов и их потребителей. В информационной таблице по реали­зации решений описывается взаимодействие задач в процессе их принятия, достигается четкое разде­ление должностных обязанностей и ответственности, определяются виды и формы документов, вре­менные характеристики.

На основе данного метода проводятся координа­ция и регулирование выполнения решения.

3. Методы контроля за выполнением реше­ний. Данные методы делятся на контроль по проме­жуточным и конечным результатам и контроль по срокам исполнения.

Назначение контроля состоит в создании необхо­димой системы гарантий реализации управленче­ских решений, системы обеспечения максимально возможного их качества.

Сущность контроля состоит в выявлении отклоне­ний при осуществлении плана, требующих принятия дополнительных решений.

Контроль может осуществляться путем организа­ции мониторинга за процессом реализации управ­ленческих решений.

Необходимость осуществления контроля предпо­лагает создание механизма, который должен обнару­живать изменения во внешней и внутренней средах функционирования контролируемых организаций, места возникновения проблем, меру необходимо­сти принятия дополнительных решений для достиже­ния целей системы. При проведении контроля по ре­зультатам (выходам системы) осуществляют их оценку и сравнение с целевыми (плановыми), анализ факторов, способствовавших или препятствовавших их получению.

Организация контроля по срокам проводится сле­дующим образом: фактические сроки выполнения сравниваются с запланированными, и выявляется отклонение. Если эти работы находятся в критиче­ском состоянии, то лицу, принимающему решения, необходимо принять дополнительное решение, вследствие которого может измениться окончатель­ный срок реализации решения.