108. Преодоление сопротивления изменениям

Изменения в организации являются необходимым условием ее развития. Однако изменения в органи­зациях являются болезненными процессами главным образом для членов трудового коллектива. Основной реакцией на изменения выступает сопротивление. Причины сопротивления переменам:

1) неправильное понимание ситуации. Данная причина часто является следствием того, что люди не в состоянии оценить последствия изменения. Люди способны обостренно реагировать на изме­нения иногда просто потому, что не обладают необ­ходимой информацией и не знают, какими будут последствия. В таких ситуациях они сознательно или несознательно выражают свое отрицательное отношение к изменениям;

2) узкособственнические интересы. Часто в орга­низации некоторые члены трудового коллектива имеют выгодные для себя условия работы и т.д. Та­кое положение почти всегда наносит вред организа­ции. Будущие изменения могут привести к личным потерям;

3) различная оценка ситуации. В организации в силу разнообразия ментальных моделей работ­ников могут иметь место разные оценки будущих изменении. В основном это связано с тем, что для организации конкретное изменение не является необходимым или желательным. Люди могут ду­мать, что планируемые изменения не решат проб­лем, а лишь умножат их число;

4) низкая терпимость к изменениям. Все участ­ники трудового коллектива имеют различный опыт и квалификацию, различно также их системное мышление. Поэтому низкая терпимость к изме­нениям некоторых людей объясняется тем, что они не имеют необходимых способностей для обуче­ния новым навыкам или новой работе.

Методы преодоления сопротивления. В прак­тике организационного поведения выработаны эффек­тивные рецепты сопротивления изменениям:

1) образование и предоставление информа­ции. Данный метод предполагает открытое обсуждение планируемых к осуществлению идей и ме­роприятий. Это помогает сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут про­ведены. Могут использоваться различные методы предоставления информации — индивидуальные беседы, выступления перед группой, доклады;

2) вовлечение подчиненных в принятие реше­ний. Это дает возможность сотрудникам, способ­ным оказать сопротивление, свободно выразить свое отношение к изменениям. Также это приво­дит к возникновению чувства ответственности за изменения, а не просто к принуждению;

3) помощь и поддержка. Такие методы сопротивле­ния изменениям являются средствами, при помощи которых сотрудники организации легче осваиваются в новой ситуации. Поддержка может заключаться в предоставлении возможности повышения квалифи­кации, будущем обучении новым навыкам, предо­ставлении дополнительного свободного времени для профессиональной подготовки;

4) переговоры и совещания. Такие методы оказы­ваются эффективными для обеспечения одобрения новшеств с целью получения согласия сопротивляю­щихся работников в обмен на предоставление. эф­фективных моральных и материальных стимулов возможным потенциальным противникам будущих изменений;

5) манипулирование. Этот метод сопротивления изменениям подразумевает избирательное ис­пользование информации и сознательное изло­жение событий в некотором определенном поряд­ке, с определенной целью;

6) принуждение к изменениям. Этот метод явля­ется неэффективным, но часто применяющимся. Он связан с особо выгодными условиями участни­ков коллектива, которые они желают сохранить. Реализуется путем скрытой или явной угрозы ли­шения работы, возможности продвижения, реаль­ного увольнения или перевода на низкооплачивае­мую работу.

109. СТРАТЕГИИ ИЗМЕНЕНИИ

Изменения в организации необходимы, посколь­ку они являются залогом развития организации, а следовательно, высокой ее эффективности. Важ­но проводить изменения целенаправленно. Поэтому в теории организации разработаны стратегии изме­нении.

Стратегия изменений — это тот или иной подход к проведению в организации перемен, выбранный в зависимости от конкретных обстоятельств, разно­образие ситуаций, возникающих в ходе проведения из­менений, свидетельствует о том, что всегда присут­ствует выбор, т.е. объективно существует несколько возможных подходов к осуществлению изменений. В теории организации выделяются следующие виды стратегии проведения изменений в организа­ционных системах:

1)директивная стратегия. Использование данной стратегии предполагает, что менеджер (руководи­тель проекта), осуществляющий изменения, не отступает от первоначально разработанного пла­на, а все люди, которые вовлечены в процесс изме­нений, вынуждены смириться с фактом их проведе­ния. Обычно директивные стратегии используются при необходимости быстрых перемен в кризисных ситуациях. Чтобы данная стратегия оказалась эф­фективной, необходимы признание подчиненны­ми важности осуществления изменений за корот­кий срок и наличие необходимых полномочий, власти и стойкости, требующихся для осуществ­ления изменений у человека, ответственного за их результаты;

2) стратегия, основанная на переговорах. При ис­пользовании этой стратегии руководитель по-прежне­му является инициатором изменений, однако он про­являет определенную готовность вести переговоры с другими группами по поводу осуществления изме­нений и готов в случае необходимости пойти на опре­деленные уступки;

3) нормативная стратегия (сердца и умы). Ис­пользование данной стратегии имеет цель расши­рить рамки обычных действий по проведению из­менений. Основными задачами являются не только получение согласия служащих на определенные изменения, но и развитие у них чувства ответствен­ности за проведение перемен и достижение общих целей организации;

4)аналитическая стратегия. Данная стратегия основана на привлечении технических экспертов с целью изучения конкретной проблемы измене­ний. Для этих целей формируется команда специа­листов, которая должна включать экспертов из ведущих отделов или привлеченных консультан­тов, работающих под строгим руководством, При­менение такой стратегии позволяет получить оп­тимальные с технической точки зрения решения;

5) стратегия, ориентированная на действие. Данная стратегия близка к аналитической, однако отличается от нее некоторыми характеристиками: не точно определена проблема, вовлеченные в изменения сотрудники создают группу, на кото­рую менеджер не оказывает сильного влияния. Эта группа осуществляет пробное применение ряда подходов к решению проблемы и учится на своих ошибках.

Факторы, оказывающие влияние на выбор стратегии проведения изменений:

1) степень и вид ожидаемого сопротивления.

Известно, что чем больше проявляемое" сопро­тивление изменениям, тем труднее будет его пре­одолеть его и тем больше менеджеру придется искать способы снижения сопротивления;

2) широта полномочий инициатора перемен. Изменения не будут эффективны, если их инициа­тор не обладает достаточной властью;

3) факторы риска. Доказано, что чем выше реаль­ная вероятность риска для функционирования организации и ее выживания, тем в большей сте­пени следует прорабатывать возможные страте­гии изменений.

Учет этих факторов предполагает использование методов прогнозирования, экспертных методов, пока­зывающих возможную реакцию на изменения. На ос­нове данных результатов должен проводиться выбор стратегии изменений.