Практическое занятие № 1 Работа службы по управлению человеческими ресурсами в зависимости от жизненного цикла развития организации.
Цель: - дать представление о разделении ответственности по управлению человеческими ресурсами между линейными руководителями и работниками кадровых служб;
- показать взаимосвязь стратегии бизнеса и управления персоналом;
- научить ориентироваться в двух ролях управления человеческими ресурсами (стратегической и оперативной).
Вводные сведения
Менеджеры выработали некоторые общие практические подходы к управлению человеческими ресурсами. Несмотря на существенные различия в подходах на разных предприятиях, в разных странах, успешные предприятия придерживаются некоторых схожих взглядов. Ввиду несомненной очевидности эти подходы можно назвать аксиомами.
Аксиома 1: Любая проблема предприятия – это проблема управления человеческими ресурсами.
Аксиома 2: Персонал предприятия – это не только работники предприятия, но и те, кто на предприятие придет, и те, кто его покидает.
Аксиома 3: Понимание и сближение целей работодателя и работника – кратчайший путь к повышению эффективности работы предприятия.
Аксиома 4: Любая проблема управления человеческими ресурсами – это общая проблема для линейных и кадровых менеджеров.
Аксиома 5: В управлении работниками всегда присутствуют, как стратегический (управление человеческими ресурсами), так и оперативный (управление персоналом) аспекты.
Жизнь организации протекает по определенным законам: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем спада. Если организации удается закрепиться на рынке, она может пройти несколько циклов развития, отличающихся друг от друга целостными установками и ориентацией.
Например, для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере создавшегося благоприятного фактора для дальнейшего стремления организации к формализации и последующим стремлением к максимальной реализации продукции.
Управлением персоналом должно органически совмещаться с концепцией развития организации.
Рисунок 1. Принципиальная схема управления персоналом
Такая политика, ориентированная на тенденции и планы хозяйственного развития, на достижение основных целей фирмы, призвана учитывать:
• долгосрочное развитие организации;
• сохранение рыночной независимости компании;
• получение дивидендов;
• постоянный рост организации;
• самофинансирование роста;
• сохранение финансового равновесия;
• закрепление достигнутых результатов и прибыли.
Функция управления персоналом может существенно влиять на результаты деятельности фирмы, если различные аспекты управления персоналом — развитие карьеры, отбор и прием на работу, мотивация, аттестация, тренинг, социальное партнерство и т.п. — объединены в единый комплекс действий, программу, которая является частью стратегии бизнеса. Только так управление персоналом поможет раскрыть преимущества человеческого потенциала организации.
Выбор стратегии управления персоналом определяется реальными условиями функционирования фирмы, а принимаемые стратегические управленческие решения можно рассматривать как элемент общей стратегии развития организации.
Задание
С учетом заданного преподавателем этапа развития организации составьте таблицу интенсивности действий по управлению человеческими ресурсами (в соответствии с таблицей 1.1) обоснуйте их. Сделайте вывод.
Примечание: учебная группа разбивается на четыре подгруппы для разработки мероприятий по стадиям жизненного цикла организации.
Таблица 1. 1 Интенсивность работы по управлению человеческими ресурсами.
Порядок выполнения задания:
Изучить таблицы приложения к практическому заданию №1.
Выписать из них сведения по своему варианту задания.
Составить перечень действий службы управления персоналом.
Определить степень их интенсивности для данного варианта задания.
Оформить выполнения пункта 4 в таблице подобной 1.1
Обосновать свое решение в виде текста под таблицей и вывода.
Оформить отчет.
Ответить на контрольные вопросы.
Приложение 1. Развитие фирм и функций управления персоналом.
Функции управления персоналом |
Развитие основано на вертикальной и технологической интеграции |
Развитие основано на создании новых видов бизнеса |
1.Общая философия |
Организация развивается с опорой на развитие существующего персонала, нужны работники, стремящиеся к развитию, способные и готовые продвигаться дальше, пробовать себя в новых видах деятельности. |
Развитие организации осуществляется за счет “новой крови”, т.е. за счет специалистов, понимающих суть нового бизнеса. |
2.Формирование кадрового состава |
Преобладает внутрифирменный найм. Прием со стороны ограничен. Повышенные требования к опыту работника. От работника ожидается бóльшая идентификация с фирмой. Считается нормой перемещения сотрудников по подразделениям. Увольнения редки. |
Найм со стороны, в начале временно, на срок, затем перевод в штат на постоянную работу, если бизнес оказывается перспективным. Периодические сокращения. |
3. Организация труда |
Фирма действует как целостная структура, построенная по технологическому принципу |
Разные виды бизнеса организованно разделены, между ними развит внутренний хозрасчет. |
4.Обучение, развитие |
Внутрифирменное обучение всех групп персонала. Методы обучения комплексные, инновационные. Поддерживается общая карьерная динамика. |
Внутрифирменное обучение ограничено и дифференцировано по профессиям и подразделениям, Карьера поддерживается в конкретном виде бизнеса. |
5.Мотивация, оплата, стимулирование труда |
Преобладает патриотический тип трудовой мотивации. Оплата повременная и по окладам. Высокая доля постоянной части заработка. Широко используется участие в капитале и прибылях. |
Преобладает профессиональный тип мотивации. Оплата дифференцирована по видам бизнеса. Высокая доля переменной части заработка в зависимости от результатов. |
6.Социально-бытовые вопросы |
Постоянное внимание к бытовым нуждам работников. |
Минимальное внимание к бытовым нуждам работников. |
Приложение 2. Взаимосвязь стратегии бизнеса с практикой управления персоналом.
Тип стратегии бизнеса |
Требуемые характеристики к персоналу |
Технология управления персоналом |
1.Предпринимательская стратегия. Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей детальной проработки. |
Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. |
А) Отбор и расстановка кадров: поиск людей идти на риск и доводить дело до конца. Б) Вознаграждение: на конкурсной основе, беспристрастное, по возможности удовлетворение вкусов работников. В) Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Г) Развитие: неформальное, ориентированное на наставника. Д) Планирование перемещений: в центре интерес служащих, подбор рабочих мест соответствует интересам работника. |
2. Стратегия динамического роста. Степень роста – меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика фирмы и процедуры оформляются письменно, т.к. они необходимы для контроля и как основа дальнейшего развития фирмы. |
Работники должны быть организационно закреплены; обладать гибкостью в имеющихся условиях, быть проблемно-ориентированны и работать в тесном сотрудничестве с другими. |
А) Поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Б) Справочное и беспристрастное. В) Основывается на четко оговоренных критериях. Г) Акцент на качественном росте. Д) Учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы продвижения. |
3. Стратегия прибыльности. В центре внимания – сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат – скромные; возможно прекращение найма; управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил. |
Внимание на критерии количества и эффективности; сроки – кратковременные, результаты при относительно низком уровне риска и минимальном уровне затрат . |
А) Чрезвычайно жесткая. Б) Основывается на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости. В) Ориентирована на результат, тщательно продуманная. Г) Акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты в узкой области. |
4. Ликвидационная стратегия. Продажа активов, устранение возможных убытков, в будущем сокращение работающих – насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти фирму, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. |
Требуются служащие на короткое время, узкой специализации, без большой приверженности фирме, особой потребности в кадрах нет, потребности в наборе тоже. |
А) Маловероятна. Б) Основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. В) Строгая, формальная, основана на управленческих критериях. Г) Те, кто имеет требуемые навыки – имеет возможность продвижения. |
5.Циклическая стратегия. Основное – спасти фирму. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала – угнетенное. |
Служащие должны быть гибкими в условиях изменения, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы. |
А) Требуются разносторонне развитые работники. Б) Система стимулов и проверки заслуг. В) По результату. Г) Большие возможности, но тщательный отбор претендентов. Д) Разнообразные формы. |
Контрольные вопросы
В чем различие понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами»?
Каковы общие принципы разделения ответственности и полномочий по управлению человеческими ресурсами между линейными и кадровыми менеджерами?
Почему справедливо утверждение «Любая проблема предприятия — это проблема управления человеческими ресурсами»?
Как конкретно учет целей работника может помочь более эффективному достижению целей организации? Приведите примеры.
Каковы могут быть основные функции подразделения по управлению человеческими ресурсами в организации?