Литература

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум. Учебное пособие. М.;ИНФРА-М., 1999, 296с. – с. 200-205.

Практическое задание №13 Метод попарного сравнения в оценке кандидатов на продвижение по службе

Цель: познакомиться с современными методами оценки руководителей и специалистов.

Вводные сведения

В крупной производственной организации ”Машиностроительный завод” заместитель генерального директора уходит на пенсию, на его место претендуют из резерва два кандидата: начальник отдела кадров и начальник сборочного цеха. При оценке кандидатов на выдвижение руководителем или специалистом используется специальная методика, которая учитывает систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующую группу качеств:

1. Общественно – гражданская зрелость.

2. Отношение к труду.

3. Уровень знаний и опыт работы.

4. Организаторские способности.

5. Умение работать с людьми.

6. Умение работать с документацией и информацией.

7. Умение своевременно принимать и реализовывать решения.

8. Способность владеть и поддерживать передовое.

9. Морально – этические черты характера.

Каждая группа включает до десятка качеств. Так, например, первая группа предполагает наличие:

• способности подчинять личные интересы общественным;

• умения прислушиваться к критике;

• умения быть самокритичным;

• активного участия в общественной деятельности;

• достаточного уровня хозяйствования в условиях рыночной экономики.

Третья группа предполагает:

• наличие квалификации, которая бы соответствовала занимаемой должности;

• знание объективных основ управления производством;

• владение передовыми методами руководства;

• стаж работы в данной организации, в т. ч. на руководящей должности и т. д.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются те позиции, которые наиболее важны для конкретной должности и организации. Для этой работы создаются экспертные группы.

Задача

Выбрать одного из двух кандидатов на замещение вакантной должности генерального директора.

Для нашего случая создадим экспертную группу в составе:

• Менеджер по персоналу.

• Заместитель директора по общим вопросам.

• Заместитель генерального директора по персоналу (уходит на пенсию).

• Заместитель главного инженера по производству.

• Начальник отдела по подготовке кадров.

• Начальник службы безопасности и специального отдела.

• Начальник отдела технического контроля.

Экспертная группа может добавить также специфические качества, которыми на их взгляд должен обладать претендент на конкретную должность.

Отбирая важнейшие качества кандидата, следует отличать качества необходимые при поступлении на работу и качества, которые можно приобрести, достаточно быстро освоившись с работой после назначения на должность.

В организациях следует создавать группу экспертов из пяти - десяти человек. В нее рекомендуется включить:

• руководителя подразделения, в котором появляется вакансия (одного – двух опытных работников этого подразделения);

• руководителей и работников подразделений, связанных с данным подразделением по работе;

• работника кадровой службы.

Эксперты простым голосованием определяют качества, которые можно включить в характеристику вакантной должности и каждый заполняет матрицу попарных сравнений, характеризующую кандидата в наибольшей степени.

Можно принять любую шкалу оценок. В нашем случае эксперты приняли трехбалльную шкалу :

0 – не включать качество (не существенно).

1 – можно включить (есть некоторая зависимость).

2 – нужно включить (весьма существенно).

Таблица 13.1. Матрица попарных сравнений качеств заместителя директора по персоналу организации “Машиностроительный завод”.

№	Наименование качеств	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	Сумма в баллах
1	Способность подчинять личные интересы общественным.	-	1	0	0	0	2	1	2	1	2	9
2	Чуткое и внимательное отношение к людям.	1	-	2	0	0	2	1	1	2	1	10
3	Наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности.	2	0	-	0	1	2	0	3	1	1	8
4	Владение передовыми методами руководства.	2	2	2	-	1	2	1	1	2	2	15
5	Умение подобрать, расставить и закрепить кадры.	2	2	1	1	-	2	1	2	1	2	14
6	Умение излагать деловые письма, приказы, распоряжения.	0	0	0	0	0	-	1	0	1	1	3
7	Умение разрешать конфликтные ситуации.	1	1	2	1	1	1	-	1	1	2	11
8	Умение видеть новое.	0	1	1	1	0	2	1	-	0	2	8
9	Общительность.	1	0	1	0	1	1	1	2	-	2	9
10	Опрятность, аккуратность.	0	1	1	0	0	1	0	0	0	-	3

Каждый из экспертов, строя матрицы попарных сравнений, ранжирует подобранные качества. Затем строится сводная матрица попарных сравнений качеств, учитывающая мнения всех экспертов. В результате остаются те качества, которые имеют первостепенную важность для конкретной вакансии.

Таблица 13.2 Сводная матрица попарных сравнений качеств зам. директора по персоналу организации “ Машиностроительный завод “.

№	Наименование качества	Номер эксперта							Среднее арифметическое значение в баллах	Ранжирование качеств
		1	2	3	4	5	6	7
1	Способность подчинять личные интересы общественным.	9	10	8	11	12	13	7	10,0	4
2	Чуткое и внимательное отношение к людям.	10	9	11	8	7	6	12	9,0	6
3	Наличие квалификации соответствующей занимаемой должности.	8	10	9	11	8	6	12	9,1	5
4	Владение передовыми методами руководства.	15	13	14	12	15	17	11	13,9	1
5	Умение подобрать, расставить, закрепить кадры.	14	12	13	11	13	11	16	12,9	2
6	Умение излагать деловые письма, приказы, распоряжения.	3	5	4	6	4	6	-	4,7	9
7	Умение разрешать конфликтные ситуации.	11	10	9	12	13	14	8	11,0	3
8	Умение видеть новое.	8	9	11	7	6	5	-	7,5	8
9	Общительность.	9	7	8	9	11	6	12	8,9	7
10	Опрятность, аккуратность внешнего вида.	3	5	4	3	-	6	-	4,2	10

Таким образом, мы получили идеальные качества с точки зрения экспертной группы из таблицы видно, что шестое и десятое качества не имеют существенного значения. Строятся такие же матрицы для каждого из кандидатов, а результаты заносятся в специальную таблицу.

Таблица 13.3. Сравнение реальных качеств претендентов на должность заместителя генерального директора по персоналу организации “Машиностроительный завод” (с идеальными качествами).

№	Наименование качества	Значение идеальных качеств в баллах	Значение качеств претендентов в баллах
			Начальник отдела кадров	Начальник сборочного цеха
1	Способность подчинять личные интересы общественным.	10,0	9,9 (-0,1)	9,7(-0,3)
2	Чуткое и внимательное отношение к людям.	9,0	9,1(+0,1)	8,9(-0,1)
3	Наличие квалификации соответствующей занимаемой должности.	9,1	9,0(-0,1)	9,0(-0,1)
4	Владение передовыми методами руководства.	13,9	13,0(-0,9)	13,2(-0,7)
5	Умение подобрать, расставить, закрепить кадры.	12,9	12,2(-0,7)	12,3(-0,6)
7	Умение разрешать конфликтные ситуации.	11,0	12,2(+1,2)	11,1(+0,1)
8	Умение видеть новое.	7,5	7,7(+0,2)	7,6(+0,1)
9	Общительность.	8,9	9,3(+0,4)	9,2(+0,3)
Итого			- 0,9	-1,3

По результатам анализа предпочтение будет отдано начальнику отдела кадров и при этом возникает вакансия этой должности.

Рассматриваемая методика позволяет:

• дать разностороннюю комплексную оценку труда руководителей и специалистов в разных ситуациях с учетом мнений разных людей (коллег, руководителя и подчиненных оцениваемого лица);

• использовать ее для решения разных проблем кадровой работы, связанной с оценкой персонала (аттестация, разработка индивидуальных планов работы над собой менеджеру и подготовки кадров в резерв, разработка рекомендаций по расстановке и продвижению перспективных работников, оформление резерва);

• оценить труд руководителя с учетом работы всего коллектива, его структуры, степени сплоченности, межличностных отношений, социально- психологических норм, сложившихся в данном коллективе.

Для практической реализации методики необходимо:

1. Определить состав персонала, подлежащего оценке.

2. Выбрать и отобрать управленческие ситуации, в которых оцениваемый руководитель, будет использовать свои обязанности.

3. Сформировать группу экспертов.

4. Оценить деятельность работников (в т.ч. с их самооценкой).

5. Обработать оценочную информацию статистическими методами.

6. Оценить и проанализировать результаты оценки работников.

Обязательное условие – включение в число экспертов вышестоящего руководства, коллег и подчиненных (стаж совместной работы не менее пяти лет). Эксперты должны составить список ситуаций, отражающих сущность должности и оказывающих наибольшее воздействие на результаты деятельности подразделения. Затем они объединяют это в блоки, характеризующие основные направления деятельности руководителя:

• Материально- техническое и кадровое обеспечение подразделения.

• Функционирование подразделения.

• Организация труда руководителя.

• Отношение подчиненных к выполняемой работе.

• Особенности взаимоотношений и общения с вышестоящим руководством.

• Особенности общения и взаимоотношений со смежными подразделениями.

• Способность воспринимать ноу-хау.

Техника попарного сравнения состоит в одновременном предъявлении ситуаций эксперту, который выбирает из них наиболее значимую по влиянию на конечные результаты деятельности, попарно сравнивая друг с другом все ситуации блока и т. д.