Ключевой показатель эффективности

Как отмечалось выше, показатель, лежащий в основе системы VBM, должен не только отражать стоимость компании, но и показывать эффективность принятия решений на всех уровнях иерархии, а также служить инструментом мотивации. В качестве такого показателя предлагается использовать показатель EVA. Его нужно сделать целевым для всех подразделений компании, к нему привязывать систему выплат руководителям и сотрудника. Более того, введение EVA заставит менеджеров НЛМК более ответственно относиться к риску при принятии бизнес решений, что опять же может способствовать улучшению финансовых показателей компании. Руководители НЛМК могут использовать значения EVA при принятии решения о размещении капитала и адекватности стратегических предложений, что важно в условиях широкой диверсификации рынков сбыта. Менеджерам высшего звена использование EVA (в отличие от показателя EBITDA) позволит обратить внимание на такой аспект оценки бизнеса как эффективное использование капитала.

Корпоративное управление

В этой области компании стоит продолжать реализацию текущей стратегии, в соответствии с которой в модель корпоративного управления НЛМК постепенно вводятся элементы, присущие англо-саксонской модели. Например, приглашение независимых директоров, активная работа со всеми типами стейкхолдеров, курс на повышение раскрытия информации в компании, использование американских стандартов отчетности US GAAP, что предполагает предъявление более строгих требований к раскрытию информации. Для более эффективного корпоративного управления в Совете директоров компании должно быть минимальным число инсайдеров, и основные решения должны приниматься независимым директором. Также следует иметь внешний комитет по аудиту, что уже реализовано в компании НЛМК. Также следует создать отдельный комитет по вопросам найма и компенсаций исполнительного руководства корпорации, занимающийся реализацией текущей программы вознаграждения исполнительного руководства, а также разработкой стратегии привлечения новых внешних директоров. Такой комитет, возглавляемый независимым директором, сможет сделать систему вознаграждения высшего руководства НЛМК более прозрачной, понятной и “подотчетной” перед акционерами, а также соответствующей цели создания стоимости. Необходимо стремиться к тому, чтобы при принятии любых решений в корпорации происходила их обязательная оценка с точки зрения акционеров.

Реорганизация

В своих годовых отчетах, компания НЛМК, говоря о структуре, делает акцент на вертикальной интеграции и организации согласно географическому признаку. Для ориентации на концепцию создания стоимости такой подход не является оптимальным. Все региональные предприятия являются отдельными бизнес-единицами, что затрудняет горизонтальную интеграцию бизнеса. Разумнее разделить производство на 4 основных сегмента, коими являются производство стали, плоский прокат, спотовый прокат и производство сырья, и реорганизовать компанию по секторам. И каждая эта группа должна иметь собственные цели по EVA и собственные правила по вычислениям. Общее руководство в лице Совета директоров будет разрабатывать глобальные оперативные планы, которые в свою очередь все региональные центры должны внедрять в свои собственные годовые операционные планы. Для каждого из центров EVA цели будут выстраиваться по порядку для каждой операционной единицы, которые включают определенный набор отделов.