3. Кадровое обеспечение процесса инноваций.

Попытки многих корпораций осуществить инновации достаточно часто оканчиваются неудачами из-за неэффективного руководства, а также неправильного решения кадровых вопросов. В инновационном менеджменте выделяют несколько типов личностей, которые задействованы в процессе инноваций.

Классификация первая.

1 тип. Новатор – главная фигура процесса нововведений. В организациях инновационного типа он занимает ключевое место в системе управления человеческими ресурсами. К характерным чертам новатора чаще всего относят коммуникабельность, способность активно участвовать в создании новшеств, правильно действовать в условиях неопределенности и повышенного риска, находить нестандартные решения проблем, обеспечивать высокую производительность. Новатором может ученый, генерирующий идеи, инженер, доводящий их до рабочих чертежей, квалифицированный рабочий, выступающий с предложениями по совершенствованию продукта или технологии, менеджер, возглавляющий инновационный процесс.

В последнее время большое значение придается дифференцированному подходу к новаторам, поскольку правильный подбор и расстановка кадров играют решающую роль в успешной разработке инновационного проекта.

2 тип. Творчески мыслящий ученый или инженер. Представляет собой особый тип профессионала, который нуждается в особом внимании, методах и стиле руководства. Он тяготеет к новаторским идеям, имеет хорошую подготовку, с увлечением работает над актуальными проблемами, чаще всего в одиночку.

3 тип. Сторонник новой технологической идеи. Он мыслит творчески, но его мышление носит более активный характер. Его побуждения более эмоциональны, чем рациональны, он полностью поглощен стремлением достичь цели и реже задумывается над тем, как это сделать. Для этого типа характерен широкий круг интересов и видов деятельности.

4 тип. Руководитель реализации проекта. Это высокоорганизованный человек, всегда восприимчив к нуждам людей, действия которых он призван координировать. Он хороший плановик, что имеет важное значение при разработке долгосрочных и дорогостоящих проектов.

5 тип. Лидер проекта. Он проводит коренные преобразования и обновления, разрабатывает концепцию проекта, добивается понимания этой концепции и доводит до каждого сотрудника функции и задачи по реализации. Лидер вдохновляет людей на воплощение концепции в жизнь, внедряет свою систему ценностей, взглядов, переносит на компанию часть своих достоинств.

6 тип. Информационный контролер. Это коммуникабельная личность, которая обеспечивает связь с источниками технической информации как внутри организации, так и извне и которая может способствовать разработке новаторской идеи. Он собирает сведения о конъюнктуре рынка, конкурирующих компаниях, изменениях государственных стандартов, вкусах и потребителей. Информационные контролеры могут быть инженерами, специалистами по маркетингу, техническими экспертами.

7 тип. Наставник-консультант. Обычно это коллега с обширным опытом и солидным стажем, руководящей или предпринимательской деятельности. Он помогает своими советами подчиненным, а также выступает от их лица в контактах с высшим руководством. Его деятельность способствует организованному и стабильному течению работы над проектом.

Достаточно редко в практике встречаются «чистые» виды вышеперечисленных личностей. Чаще происходит совмещение ролей. Как свидетельствует статистика, создание новых компаний чаще всего происходит совмещение ролей генератора идей с наставником-консультантом, а также лидера и информационным контролером. Совмещение ролей прямым образом влияет на минимальный размер группы, работающей в инновационном проекте. Некоторые зарубежные компании, как например, Contral Deit, производящей компьютеры, создают элитные группы, которые занимаются разработкой совершенно новых технологий и оборудования. Численность таких групп составляет 2-4 человека, которые выполняют все вышеперечисленные роли.

Классификация вторая.

«Деловые ангелы» — физические лица, выступающие в качестве инвесторов рисковых проектов. Как правило, это пенсионеры или старшие служащие компаний. Использование их в качестве источни­ка финансирования имеет ряд преимуществ. Их кредит значительно дешевле, так как они не имеют, в отличие от рисковых фондов, на­кладных расходов.

«Лидер» играет свою специфическую роль в процессе разра­ботки и реализации проектных. Осо­бенно ценится стремление к новому, предвидение хода дела, умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого че­ловека и заинтересовать его в полном использовании этого потенци­ала.

«Администратор». Для успешного функцио­нирования фирмы и инновационного проекта на стадии реализации требуются жесткий контроль и экстраполяционное планирование (т.е. планирование на перспективу в предположении сохранения в будущем сегодняшних тенденций развития), акцент в требованиях к руководи­телю делается на его способность оценивать эффективность работы организации, а не на личностные качества.

«Плановик» стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных областях и направляя организацию на достижение постав­ленных целей.

«Предприниматель» отли­чается от «плановика» тем, что стремится изменить динамику разви­тия организации, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как «плановик» оптимизирует будущее организации в ее сегодняшней деятельности, «предприниматель» ищет новые на­правления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы.

«Золотые воротнички» — это высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подходом к ис­пользованию своих профессиональных знаний. Абсолютное их боль­шинство работает по найму — в корпорациях, университетах, кон­сультационных фирмах. Часть специалистов совмещает работу по найму с предпринимательской деятельностью. Это проявляется в организа­ции внутрифирменных рисковых предприятий или работе по контракту сразу в нескольких фирмах.

«Научно-технические привратники», или «информационные звез­ды», относятся к категории ключевых специалистов лабораторий НИОКР и отличаются от своих коллег ориентацией на внешние ин­формационные источники. Они читают гораздо больше других и более научную литературу. Они поддерживают широкие дол­говременные контакты со специалистами в других организациях. Та­кой сотрудник является посредником между коллегами в своей орга­низации и внешним миром, он эффективно соединяет свою органи­зацию с научной и технической деятельностью в мире в целом.

«Альтернативный персонал» представляет собой внештатных вре­менных сотрудников, используемых в периоды повышен­ной нагрузки или при нехватке персонала. При­влечение этих сотрудников в отдельные пе­риоды может превосходить количество постоянных работников, позволит избежать значительного сокращения штата, характерного для пе­риода спада.