Переваги делегування:

1) делегування дозволяє керівнику розвантажити свій день, зосередити увагу на виконанні важливих термінових задач групи А;

2) становлення авторитету керівника;

Здавалось б, повинна бути інша реакція у підлеглих, коли керівник "звалює" на них свою роботу. Але сутність полягає в тому, що делегування - це не створення для підлеглих додаткових складнощів, а продумана система заходів по їх професійному росту. Керівник через делегування виявляє довіру до своїх підлеглих, робить їх активними учасниками бізнесу, проявляє зацікавленість до їх творчості.

3) делегування сприяє повнішому використанню професійних завдань і досвіду підпорядкованих працівників, стимулює розкриття їх здібностей та прояв ініціативи, самостійності і компетентності;

4) делегування позитивно діє на мотивацію праці співробітників, на їх задоволеність роботою /задовольняються духовні потреби людини -самоствердження, авторитет, повага/;

5) одна із умов оптимального функціонування виробничої системи певна доля самостійності в діяльності керівника і спеціалістів.

Керівник повинен більше часу приділяти стимулюванню і навчанню співробітників, а не особистому виконанню технічної роботи. Чим виший ранг керівника, тим більше часу він витрачає на управлінську діяльність і тим менше – на виконавчу. Крім того, співробітники, як правило, реагують на делегування позитивно. Керівники, які багато делегують, отримують від своїх підлеглих оцінку дуже добре і добре, вони, як правило, найбільш популярні у своїх підлеглих.

Чому ж тоді не дивлячись на явні переваги делегування залишається рідко використовуваним методом в діловій практиці. Причини незадовільного делегування в більшості випадків криються в особливостях особистості керівника. Це наприклад, недооцінка делегування як метода, або недостатнє володіння технікою делегування.

Успішне делегування передбачає:

1) готовність делегувати /бажання/;

2) здатність до делегування /можливості/.

Три категорії управлінців, то найбільш сильно опираються делегуванню:

– менеджери, не впевнені в собі, в своїх силах і здібностях (вважають, що делегування ослабить їх положення в організації, вони вважають, що коли в результаті делегування виявиться, що підлеглі успішно справились з завданнями без допомоги керівника, то вони вирішать, що керівник їм не потрібен);

– менеджери, що мають викривлену уяву про здібності своїх підлеглих (не вірять, що вони розумні дорослі люди, здатні на творчу діяльність, самостійність і прийняття відповідальних управлінських рішень);

• менеджери, що мають гіпертрофоване "его" (їм подобається ситуація, при якій працівники постійно звертаються до них за порадами, чикають їх рішень. Для підтримування цього вони тримають всіх за сферою прийняття рішень навіть тоді, коли це шкодить роботі).

2. Принципи делегування повноважень

Правила делегування. Вони дуже прості:

– підбір співробітників;

– розподіл сфери відповідальності;

– координація виконання доручених задач;

– стимулювання і консультування підлеглих при виконання доручень;

– здійснення контролю робочого процесу і результатів;

– оцінка своїх співробітників /перш за все хвалити, але й конструктивно критикувати;

– упередження зворотного чи послідуючого делегування.

Дотримання цих правил створює особливу систему управлінських відносин, я якій формальні та неформальні стосунки переплетені. Це особливий режим спілкування, змістом якого являється активне співробітництво. Невипадково делегування використовується з найкращим ефектом тими керівниками, які вміють лагодити з підлеглими, зацікавлювати їх поставленими задачами, викликати у них чисто людських і професійний інтерес до своєї особистості.

Для підпорядкованих працівників при делегуванні також з'являються певні специфічні зобов'язання:

– самостійно виконувати делеговану роботу і приймати рішення під свою відповідальність;

– своєчасно і детально інформувати керівника, ставити до відома при ці незвичні випадки;

– координувати свою діяльність зі своїми колегами, обмінюючись інформацією;

– підвищувати кваліфікацію для того, щоб відповідати представленим вимогам.

1. Потопаючи в потоці справ, персонально включаючись в виконання в багатьох із них, він часто даремно витрачає свою інтелектуальну енергію, фізично і психічно підриває своє здоров'я. Крім того, підлеглі працівники, знаючи подібну слабкість керівника брати роботу на себе, із задоволенням поступаються нею, одні - співчуваючи при цьому, інші - злорадствуючи. В результаті страждає колектив, дискредитується система управління.

2. Здавалося б, повинна бути інша реакція у підлеглих, коли керівник "звалює" на них свою роботу. Але сутність полягає в тому, що делегування –це не створення для підлеглих додаткових складнощів, а продумана система заходів по їх професійному росту. Керівник через делегування виявляє довіру до своїх підлеглих, робить їх активними учасниками бізнесу, проявляє зацікавленість до їх творчості.

3. Дотримання цих правил створює особливу систему управлінських відносин, в якій формальні та неформальні стосунки переплетені. Це особливий режим спілкування, змістом якого являється активне співробітництво. Невипадково делегування використовується з найкращим ефектом тими керівниками, які вміють лагодити з підлеглими, зацікавлювати їх поставленими задачами, викликати у них чисто людський і професійний інтерес до своєї особистості.