13)Типология конфликтов

Внутри личностный конфликт.

Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт.

Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Межгрупповой конфликт.

Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта- конфликт между профсоюзом и администрацией.

14)Признаки конфликтной ситуации в организации

• Ограниченность ресурсов

• Недостаточный уровень профессиональной подготовки

• Противоречивость целей

• Устарелость организационной структуры(несоблюдение выполнение указаний руководителя по степени важности заданий, дел)

• Противоречия между функциями по должностной структуры и тем что мы реально видим

• Различия в манере поведения и личном опыте

• Неблагоприятные условия труда

• Психические расстройства, обиды, зависть

• Ситуация авансирования(наказание не виновных, награда не причастных

15)Конфликтологическая компетентность руководителя

Конфликт - это противоречивость мотивов, целей, установок, ожиданий и т. д. сторон конфликта.

Социальный конфликт - наиболее острый способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся их негативными эмоциями по отношению друг к другу.

Суть конфликта заключается не только в возникновении какого-то противоречия, противоречий в жизни достаточно много.

Конфликт – это способ разрешения противоречия, при чем разрешения именно путем противодействия. Противоречий может быть большое количество, но путем конфликта решаются только часть из них.

Существует так же несколько классификаций конфликтов, например конфликты могут разделяться в зависимости от источников возникновения, социальных последствий, масштабности, форм борьбы, направленности, особенностей условий происхождения, отношения субъектов к конфликту и по тактике, которой пользуются стороны. Так и более общая классификация в которой выделяются следующие группы: сферы жизни и деятельности людей, причины, субъектность.

Любая управленческая деятельность предполагает наличие конфликтов и попыток их разрешения. Каждый конфликт имеет под собой абсолютно конкретную причину, но при этом при анализе можно обнаружить общие черты и основу: то, что происходит в реальности не соответствует ожиданию человека. Это можно рассмотреть на картине взаимных ожиданий руководителя и рабочего:

Рабочий ожидает, что руководитель будет:

- уважительно относиться к нему;

- регулярно приходить на работу без опозданий;

- предлагать помощь или советовать что-то;

- применять эффективные методы управления;

- адекватно оценивать работу рабочего и поощрять.

Руководитель ожидает, что рабочий будет:

- относиться к нему с уважением;

- регулярно приходить на работу без опозданий;

- активно работать.

Точно такие же ожидания «предъявляются» к любому из окружения человека, и чаще всего они не оправдываются, на этой почве и появляются различные конфликты.

Так как руководитель – это человек отвечающий не только за выполненную работу, но и за возможность коллектива эту работу выполнять, одним из важных знаний для него становится знание конфликтологии.

Конфликтология – это наука о закономерностях возникновения, развития, завершения конфликта, а также о принципах, способах и приемах их конструктивного регулирования. Изучение конфликта и понимание его механизмов помогает сориентироваться в реальной ситуации и правильно отреагировать на конфликт. Так же руководитель должен иметь достаточную конфликтологическую компетенцию.

Конфликтологическая компетенция - это способность действующего лица (организации, социальной группы, общественного движения и т.д.) в реальном конфликте осуществлять деятельность, направленную на минимизацию деструктивных форм конфликта и перевода социально-негативных конфликтов в социально-позитивное русло. Она представляет собой уровень развития осведомленности о диапазоне возможных стратегий конфликтующих сторон и умение оказать содействие в реализации конструктивного взаимодействия в конкретной конфликтной ситуации (термин введен Б. Хасаном).

Конфликтная ситуация.

Понятие конфликтной ситуации включает в себя состав ее основных и второстепенных участников, социальная среда, объект конфликта, связи между ними.

Субъекты и участники конфликта

Понятия «субъект и участник» конфликта не всегда тождественны.

Субъект — это активная сторона, способная создать конфликтную ситуацию и влиять на ход конфликта в зависимости от своих интересов.

Участник конфликта может сознательно (или не вполне сознавая цели и задачи противостояния) принять участие в конфликте, а может случайно или помимо своей воли быть вовлеченным в конфликт. В ходе развития конфликта статусы участников и субъектов могут меняться местами.

Также необходимо различать прямых и косвенных участников конфликта. Последние представляют определенные силы, преследующие в чужом конфликте свои интересы.

Косвенные участники могут:

а) провоцировать конфликт и способствовать его развитию;

б) содействовать уменьшению интенсивности конфликта или полному его прекращению;

в) поддерживать ту или иную сторону или обе стороны одновременно. Косвенные участники конфликта составляют определенную часть окружающей социальной среды, в которой протекают конфликты. Поэтому социальная среда может выступать либо катализатором, либо сдерживающим или нейтральным фактором развития конфликта.

Объект конфликта

Одним из непременных элементов конфликта является объект, т. е. конкретная причина, мотивация, движущая сила конфликта.

Определить объект в конкретном конфликте далеко не просто. Субъекты и участники конфликта, преследуя свои реальные или мнимые цели, могут скрывать, маскировать, подменять искомые мотивы, побудившие их к противоборству. Манипуляция объектом способна принести значительные выгоды одной из сторон и существенно осложнить положение другой. Трудности в нахождении действительного объекта конфликта возникают в сложных конфликтах, когда одни противоречия накладываются на другие, или одни причины конфликта подменяются другими. Иногда и сам субъект конфликта не в полной мере осознает реальные мотивы противоборства.

Например, в конфликте между руководителем и подчиненным может сложиться ситуация:

• руководитель обвиняет подчиненного в нежелании работать с необходимой отдачей;

• подчиненный обвиняет руководителя в предвзятом отношении к нему лично;

• реальная причина конфликта, возможно, заключается в том, что подчиненный не обладает необходимым объемом знаний и умений для выполнения поставленных перед ним задач.

Выявление основного объекта — непременное условие успешного решения любого конфликта. В противном случае он или не будет решен в принципе (тупиковая ситуация), или будет решен не в полной мере, и во взаимодействии субъектов останутся противоречия для новых столкновений.

Предмет конфликта

Предмет конфликта – это воображаемая или объективно существующая проблема, лежащая в основе конфликта. Это то противоречие, ради которого стороны вступают в противоборство.

Роль руководителя в разрешении конфликта

Существует несколько основных ролей руководителя в конфликте, руководитель волен выбирать любую из них, а так же комбинировать их по мере надобности. Основных ролей пять и все они представлены ниже в порядке убывания власти, и соответственно ответственности за принятое решение:

«третейский судья» - эта роль дает максимальные возможности для решения проблемы. В данном случае руководитель берет всю ответственность на себя, и после тщательного изучения проблемы выносит решение, которое стороны не могут обжаловать и обязаны выполнять.

«арбитр» - очень похоже на ситуацию третейского судьи, когда руководитель рассматривает проблему и старается вынести наиболее справедливое решение, но при этом степень его ответственности снижается тем, что решение не является окончательным и бесповоротными и участники конфликта могут обратиться за помощью к другому человеку, если решение их не устраивает.

«посредник» - эта роль является нейтральна. Руководитель, выбирая такую роль не берет на себя такой ответсвенности, как принятие решения в разрешении конфликта, он выступает как лицо, обладающее достаточными знаниями, чтобы обеспечить конструктивное разрешение конфликта, и дает эти знания сторонам, чтобы помочь им в принятии решения. Окончательное решение принадлежит оппонентам.

«помощник» - еще менее активная роль, чем «посредник». В данном случае руководитель просто организует встречу оппонентов, но не дает каких-то явных советов, не участвует в обсуждении и не влияет на принятие решения.

«наблюдатель» - совершенно неактивная роль, выбирая которую руководитель не влияет никаким образом на решение, которое будет вынесено, и не вмешивается в течение конфликта, просто своим присутствием в зоне конфликта руководитель смягчает его течение.

Подходы в понимании роли руководителя в конфликте

Существует несколько типов подходов в понимании роли руководителя в разрешении конфликта. Из них можно выделить два основных:

• Руководитель должен ориентироваться на роль посредника, а не арбитра.

• Руководитель должен уметь применять все типы ролей.

Если кратко охарактеризовать оба подхода, то можно сказать, что в первом подходе внимание уделяется следующим моментам: считается, что роль арбитра имеет некоторые негативные стороны, которые снижают ее эффективность при разрешения межличностных конфликтов, а именно:

• Руководитель обязан принять решение. Обязательство принять решение побуждает руководителя искать «истину», а человеческие отношения не могут быть оценены по такому критерию, а значит поиск истины для вынесения решения является неадекватным подходом.

• Руководитель обязан принять решение в пользу одной из сторон. Конечно, когда решение принимается в пользу одной из сторон остаются и довольные и не довольные, и у последних могут появиться негативные эмоции в отношении руководителя, что соответственно негативно скажется на общем климате в организации.

• Руководитель берет на себя ответственность. Должность руководителя и так предполагает достаточно большую ответственность, но в данном случае он принимает дополнительную ответственность за реализацию и последствия того решения, что он принял.

• Отсутствие разрешения конфликта. Так как решение проблемы происходит человеком далеким от взаимоотношений участников конфликта, то решается только проблема, но сам конфликт не исчерпывает себя, поэтому разрешения конфликта, которое предполагает договор между участниками нет.

Второй подход, который характеризуется тем, что руководитель должен уметь применять все три типа посредничества, так же говорит о том, что основными ролями для руководителя должны являться роли арбитра и посредника, а третейский судья, помощник и наблюдатель являются вспомогательными. Так же определяются типы ситуаций в которых руководитель должен избирать ту или иную из основных ролей.

Если ситуация развивается стремительно, конфликт протекает в экстремальных условиях, он более относится к служебной части, чем к личным отношениям, быстро обостряется, при очевидной неправоте одного из оппонентов, и имеет не высокую значимость как для организации, так и для самих конфликтующих, для его успешного разрешения руководитель должен сыграть роль арбитра и принять ответственность и решение. Так же стоит обратить внимание на то, что в роли арбитра лучше всего выступать в случае, если конфликтующих разделяет несколько ступенек иерархической лестницы. В случае же, если между оппонентами уже сложились напряженные отношения до конфликта, они имеют равный статус, а так же, что не мало важно, имеют одинаковые навыки в общении, а сам конфликт не имеет однозначного решения, и критерии разрешения ситуации размыты, то для руководителя лучше будет принять роль посредника, так как эта роль помогает разрешить конфликт, а не задавить его, а так же избавляет руководителя от возможной роли виноватого, если возникают проблемы после принятия решения.

Деятельность руководителя по разрешению конфликта между подчиненными.

Анализ конфликтной ситуации

Приступая к деятельности по разрешению конфликта между подчиненными, следует учитывать в полной мере, что вмешательство третьей стороны в конфликт не всегда эффективно.

Выявлено, что вмешательство руководителей в конфликты между подчиненными в 67% ситуаций оказывает положительное влияние. В 25% ситуаций оно не оказало влияния на разрешение проблемы. В 8% ситуаций было зафиксировано отрицательное влияние руководителей на итоги конфликта.

Деятельность руководителя включает анализ конфликтной ситуации и урегулирование конфликта. Таким образом работа с конфликтом включает следущие стадии:

• Получение информации

• Сбор данных

• Проверка достоверности информации и данных

• Анализ полученных данных

• Оценка конфликтной ситуации

• Выбор роли

• Уточнение информации и принимаемых решений

• Реализация выбранного способа

• Снятие послеконфликтной напряженности

• Анализ опыта

Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам: к нему могут обратиться один или оба участника конфликта, он может быть свидетелем его свидетелем лично и т.д. Если полученная информация указывает на опасное обострение ситуации, руководитель прекращает противостояние или ограничивает взаимодействие оппонентов.

Сбор данных о конфликте позволяет получить информацию о противоречии, которое лежит в основе конфликта, причинах конфликта, субъектах конфликта, их отношениях, позиции сторон.

Источники информации – оппоненты, их руководители, коллеги, друзья, члены семей. При этом важно отказаться от изначальной негативной установки по отношению к конфликту вообще или к одному из оппонентов, в частности, чтобы не исказить восприятие получаемой информации.

Анализ полученной информации: руководителю необходимо уяснить истинные причины и повод конфликта, стадию конфликта, нанесенный ущерб. Анализируя позиции участников, необходимо определить: цели, интересы, потребности, которые привели к конфликту, возможности оппонентов по самостоятельному разрешению конфликта.

В ходе оценки конфликтной ситуации, сохраняя объективность, нужно оценить возможные исходы конфликта, его последствия при различных вариантах развития, а также свои возможности по урегулированию конфликта.

Урегулирование конфликта

Выбор руководителем своей роли в разрешении конфликта: обладая властью по отношению к подчиненным, он может реализовать любой из типов медиаторства: третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель.

Реализация выбранной роли включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов проблема может быть вынесена на собрание коллектива.

Снятие послеконфликтного напряжения – руководителю необходимо помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ конфликта, чтобы не допустить негативных установок в отношениях.

Наконец, анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов среди подчиненных.

Алгоритм деятельности по разрешению конфликта «17 шагов»

Так же лидер может использовать следующий алгоритм для работы:

Предлагаемая последовательность действий может уточняться исходя из особенностей ситуации.

1-й шаг. Представить общую картину конфликта и определить ее суть, исходя из анализа той информации, которой вы в данный момент располагаете. Оценить позиции и скрытые интересы обеих сторон.

2-й шаг. Побеседовать с одним из оппонентов, позиция которого на данный момент кажется вам более оправданной. Узнать о его точке зрения на причины конфликта, чего он хочет добиться и чего опасается. Установить его мнение об основных интересах и опасениях второго оппонента.

3-й шаг. Обязательно побеседовать со вторым оппонентом.

4-й шаг. Побеседовать о причинах и характере конфликта с друзьями первого оппонента. Они дадут более объективную информацию об интересах и опасениях своего друга. В дальнейшем они же могут помочь в разрешении конфликта.

5-й шаг. Побеседовать о причинах, характере и способе урегулирования конфликта с друзьями второго оппонента.

6-й шаг. Обсудить причины, способы урегулирования и перспективы с неформальными лидерами коллектива.

7-й шаг. При необходимости обсудить проблему с руководителями обоих оппонентов.

8-й шаг. Понять главную причину конфликта и представить, что в конфликте участвуют не эти конкретные участники, а абстрактные люди.

Теперь для руководителя анализ данных и выработка конкретных действий. Это может быть примирение сторон, выдвижение рекомендаций обязательных для выполнения, или просто решение вопросов, обеспечивающих успешность взаимодействия оппонентов.

9-й шаг. Определить подсознательные мотивы, скрытые за внешними поводами. Точно понять скрытое содержание конфликта.

10-й шаг. Определить, в чем каждый из оппонентов прав, а в чем не прав. Поддержать в том, в чем они правы, и указать на слабые места в позиции каждого.

11-й шаг. Оценить наилучший, наихудший и наиболее вероятный варианты развития событий. Определить, возможно ли, чтобы стороны сами пришли к компромиссу.

12-й шаг. Оценить возможные скрытые, отсроченные и перспективные последствия вашего вмешательства в конфликт. Чтобы не превратиться во врага одного из оппонентов.

13-й шаг. Продумать и разработать программу-максимум. Подготовить 3-4 варианта предложений оппонентам совместных действий по реализации этой программы.

14-й шаг. Продумать и разработать программу-минимум. Подготовить 3-4 варианта предложений оппонентам совместных действий по реализации этой программы.

15-й шаг. Обсудить обе программы с друзьями каждого из оппонентов, неформальными лидерами, при необходимости – с руководителями. Внести коррекцию в планы общих действий.

16-й шаг. Попытаться разрешить конфликт, корректируя не только тактику, но и стратегию действий с учетом конкретной ситуации. Активно привлекать друзей, неформальных лидеров, при необходимости – руководителей. Лучше разрешать конфликт их руками.

17-й шаг. Обобщить позитивный и негативный опыт, приобретенный в результате вмешательства в данный конфликт.

В заключение необходимо сказать, что интерес к рассматриваемой теме возрастает. Это связано с тем, что обстановка в современном мире достаточно часто становится конфликтной. И есть необходимость в управлении и направлении конфликтных ситуаций в более приемлемое и устраивающее всех участников конфликта русло. Также нельзя не упомянуть о развитии такого явления как нейролингвистические технологии, которые направлены и на управление конфликтного поведения человека.

16)Проф. этика как инструмент предотвращения конфликтов в организации

Деловые по праву можно назвать наиболее конфликтными из всех возможных в профессиональной средевозникают и постоянно протекают процессы общения типа руководитель-руководитель.сотрудник-сотрудник,менеджер-покупатель каждый из которых характеризуется особой структурой взаимоотношений между сторонами.Внедрение моральных(этических)норм в сферу профессиональной деятельности будет способствовать сглаживанию таких противоречий естественным и безболезненым образом.Конфликт в деловой сфере имеет не только дестабилизацию но и функциональные последствия,любой конфликт на работе скорее негативное явление.что становится причиной снижения трудовой активности,ослабления их мотивации к трудовой деятельности,возникновение усталости и стрессов.Другими словами,этика деловых отношений вырабатывает нормы и требования характерные для определенных видовдеятельности как бы стандартизирует ситуации,при которых предположительно может возникнуть конфликт и разрабатывает программу правильного обращения людей в организации