Вопросы для самоконтроля

1. Какой координационный механизм доминирует при простой структуре и по­ чему (при механистической бюрократии, при профессиональной бюрокра­ тии, при дивизиональной форме, и при адхократии соответственно)?

2. Какая часть организации играет важнейшую роль при простой структуре и почему (при механистической бюрократии, при профессиональной бюрокра­ тии, при дивизионапьной форме, и при адхократии соответственно)?

3. Какой тип децентрализации используется при простой структуре и почему (при механистической бюрократии, при профессиональной бюрократии, при дивизиональной форме, и при адхократии соответственно)?

Рекомендуемая литература

. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации,- СПб:

Питер. 2004.-С. 162-185. 2. Семиков В. Л. Теория организации. - М: Академический про,

.3. Шеметов П. В., Петухова С. В. Теория организации. -М.: Омега-Л, 2007. - С. 164-184.

| X»

Глава 23 организационные изменения Сущность организационных изменений

Эффективная организация - это не раз и навсегда данное решение, а раз­вивающийся процесс. Поэтому организационная эффективность зачастую тре­бует внедрения изменений. Почти все организации непрерывно вводят неболь­шие, адаптивные изменения. Но иногда организации необходимы обширные болезненные и всесторонние изменения.

В зависимости от конкретных обстоятельств организационные изменения могут быть:

1. частичными, касающимися отдельных служб или определенных видов дея­ тельности

2. радикальными, когда под влиянием бурного или скачкообразного развития внешней или внутренней среды организации требуется полная реорганиза­ ция.

Изменения требуют гибкости, новшества и быстрого реагирования. Вы­сокая степень изменений в организации, будет наиболее эффективна в адхокра-тической структуре или, по крайней мере, в структуре с рядом первичных ха­рактеристик адхократии. Таким образом, организация в быстро меняющейся окружающей среде будет иметь адхократическую структуру.

Любые изменения в организации должны быть не случайными, а запла­нированными. Цель запланированного изменения состоит в том, чтобы сохра­нить жизнеспособность организации. Если организация не будет противостоять таким изменениям, как старение их продукции, изменение налогов, правитель­ственных норм, давление конкуренции, то ее эффективность будет снижаться.

Так как организации - открытые системы - зависят от окружающей среды - и так как окружающая среда постоянно изменяется, организации должны раз­вить внутренние механизмы, чтобы облегчить внедрение запланированных из­менений.

Тип изменений зависит от цели. Изменения в организации могут осуще­ствляться:

1) на уровне коллектива, когда целью изменений является поведение индиви­дуума или группы. В данном случае используются такие методы, как обуче­ние, консультации, рекомендации... Но это предмет организационного пове­дения.

2) на структурном уровне. Здесь цель изменений - структура организации. С этой точки зрения рассматриваются управление моделями изменений, доступ к информации, распределение заработной платы, технологии, и т.д.

Оба метода представляют законченный «комплект инструментов» для управленческих изменений. Менеджеры должны использовать поведенческие методы, чтобы вызвать изменения наряду со структурными методами. Однако в теории организации мы интересуемся исключительно структурной стороной.

Управление организационными изменениями

На рис. 23.1. представлена модель организационных изменений.

обратная связь Гфакторы. вызвавшие изменения

организационный

исполнитель агент по преобразованиям)

ооъект изменений (структура, технология, 'рганизашюнный процесс)

результаты

| реорганизация

организационная эффективность

Рис. 23.1. Модель организационных изменений.

Она может быть разбита на несколько шагов.

Изменения начаты некими силами. Эти силы действуют в организации через агентов по изменениям. Этот агент по изменениям выбирает то, что должно быть изменено. Внедрение вмешательства содержит две части: что вы­полнено и как это выполнено. Если изменения успешны - это улучшает органи­зационную эффективность. Конечно, изменения не происходят в вакууме. Из­менения в одной области организация повлекут за собой новые силы для дру­гих изменений. Наличие обратной связи на рис. 1 подтверждает, что эта модель является динамичной. Потребность в изменениях, как предполагается, является и неизбежной и непрерывной.

1. Факторы, вызвавшие изменения. Необходимость изменений может быть связана с определенными возможностями, из которых руководство захо­чет извлечь выгоду. Однако, чаще всего оно находится в процессе ожидания проблемы или реагирования на нее. Эти возможности и проблемы могут суще­ствовать внутри организации, за пределами организации или и внутри и за ее пределами.

Можно выделить следующие определяющие факторы структурных изме­нений.

• Изменения в целях.

• Покупка нового оборудования.

• Нехватка рабочей силы.

190

I"!

Нехватка рабочей силы может быть результатом изменений в технологии, в том числе и процесса принятия решений.

• Внедрение сложной системы обработки информации.

Это влияет на величину централизации компании, на кадровый состав, на документооборот.

• Государственное регулирование.

Принятие новых законов создает необходимость учреждать новые отделы или изменять функции существующих отделов.

• Объединение предприятий.

В результате объединения дублирующиеся функции будут устранены и появятся новые координирующие функции.

• Действия конкурентов. Могут привести к изменению выпускаемой про­ дукции.

• Снижение прибыли.

Когда прибыль корпорации понижается, управление часто прибегает к структурному перемещению должностных лиц, к изменению состава отделов, их функций, изменение связей управления, изменение моделей принятия реше­ний.

2. Организационный исполнитель (агент по изменениям) - это личность или личности, которые производят структурные изменения. Структурные изме­ нения вводят руководители организаций, отделов, управлений, уполномочен­ ные на это работниками, а также консультанты из внешней среды организации.

Каждый организационный исполнитель вольно или невольно приносит с собой личные интересы .

Даже если главное управление не может четко проконтролировать все силы, которые влияют на деятельность организации, все равно, когда компания оказывается в тяжелом положении и показатель деятельности значительно снижается, совет директоров обычно производит замену управляющего. Обыч­но, когда компания осуществляет свою деятельность плохо, новый управляю­щий нанимается из другой фирмы. Существует мнение, что свои члены органи­зации перспективны лишь в том случае, когда показатели деятельности удовле­творительны и стратегия поддержки найдена. Интересен тот факт, что исследо­вание не подтверждает полностью эти утверждения. Управление может исполь­зовать внешних экспертов для того, чтобы придать видимость беспристрастно­сти.

3. Объекты изменений - выбор средств, с помощью которых происходит процесс изменений. Стратегии могут относится к одной из четырех сторон функционирования организации: персоналу, структуре, технологии или органи­ зационным процессам. Так как в теории организации мы имеем дело со струк­ турным вопросом, а не с поведением, мы не будем рассматривать вопросы, свя­ занные с изменениями персонала.

1) Структура. Изменения в структуре предполагает разделение власти; распре­деление вознаграждений; изменения в цепи команды; степень формализации; и формирование или ликвидация управлений, отделов и цехов.

2) Технология - это изменения в оборудовании, взаимосвязь между служащими

и техническими требованиями их работы.

1) Организационные процессы - изменение таких процессов как принятие ре­шений и модели коммуникаций. 4. Реорганизация.

При реорганизации необходимо предвидеть сопротивление работников проводимым изменениям. Руководство в связи с этим может поощрять работ-пиков в принятии изменений. Например, увеличивая оплату, учитывая интере­сы и мнения каждого работника, убеждая работников в необоснованности опа­сений...

Маловероятно, что изменения станут эффективными, если они внедрены только в одну структурную единицу организации. Это связано с тем, что орга­низация - это система и что запланированные изменения будут наиболее ус­пешными, когда все части внутри системы поддерживают предстоящие изме­нения.

Ни одно изменение не может происходить в вакууме. Если внедрить из­менения только в одну структурную единицу организации, то эти изменения невольно затронут и другие подразделения, связанные с этой структурной еди­ницей в процессе деятельности.

Параллельно процессу изменений в стадии внедрения происходит приня­тие решения, какую тактику следует использовать при внедрении запланиро­ванных изменений. Можно выделить четыре тактики внедрения организацион­ных изменений - вмешательство, участие, убеждение и указание.

1. Использование тактики вмешательства предполагает формирование целевых групп, разрабатывающих и внедряющих организационные изменения. Но агенты по изменениям имеют возможность наложить запрет на любую из ре­ комендаций целевой группы.

2. При использовании тактики участия, агенты по изменениям создают целевую группу, определяют элементы целевой группы, и затем передают ей полно­ мочия по процессу изменений. При этом деятельность группы должна стре­ миться к поставленной цели и учитывать ряд ограничений. Агенты по изме­ нениям, которые используют эту тактику несут полную ответственность в целевой группе за внедрение, однако они не могут наложить запрет на ее ре­ шения.

3. Используя тактику убеждения, агенты по изменениям определяют потреб­ ность или возможность изменений, но так как они испытывают недостаток знаний, или чувствуют, что другие могут справляться с работой лучше, они берут на себя относительно пассивную роль в процессе реорганизации. Они для того, чтобы заинтересовать работников организации в предстоящих из­ менениях, создают возможность представлять им свои идеи для внесения из­ менений. Эти идеи рассматриваются и лучшие отбираются для внедрения изменений.

4) Тактика указания. В этом случае высшее руководство принимает решение, касающееся структурных изменений, в одностороннем порядке. Здесь ис-

192

193

ключается любое участия заинтересованных лиц в организационных измене­ниях. Когда используется эта тактика, агенты по изменениям просто объяв­ляют о своем решении.

Насколько популярна каждая из этих внедренных тактик? Наиболее ши­рокое применение получила тактика по убеждению. В американских компаниях она встречается в 42 процентах случаев. Тактика указания встречается в 23 процентах случаев, тактика, сопровождаемая вмешательством и участием - в 19 и 17 процентах соответственно.

5. Результаты (эффективность). Модель рис. 1 завершается происходя­щими изменениями и результативным воздействием на организационную эф­фективность. Будет ли это воздействие положительным, отрицательным, вре­менным или постоянным зависит от каждого ранее сделанного шага.

Результативность организационных изменений в значительной степени зависит от применяемой тактики их внедрения. Организационные изменения, проводившиеся по административному указанию были успешными только в 43 процентах случаев. Участие и убеждение достигли успешных результатов в 84 и 73 процентах соответственно. Вмешательство, в то время как оно использова­лось только в 19-ти процентах случаев, достигло эффективных результатов в 100 процентах случаев.

Независимо от достигнутого результата, модель, представленная на рис. 1, динамична, поскольку потребность в изменениях в организации постоянна.

Сопротивление нововведениям

Основные препятствия развитию социальных организаций обычно соз­даются ими самими. Выделяют два вида препятствий: расхождения и противо­речия (конфликт).

Расхождения - это разрыв между тем, какой видит себя сама организация, и тем, что она представляет собой в действительности. Они бывают пяти видов:

1. по поводу целей организации;

2. по поводу средств их достижения;

3. относительно ресурсов, необходимых для достижения целей;

1. относительно методов организации: деятельности по достижению целей и управления ею;

4. относительно факторов внешнего окружения.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интере­сами другой стороны. С точки зрения причин конфликтной ситуации выделя­ются три типа конфликтов:

1. конфликт целей,

2. конфликт взглядов,

3. производственный конфликт.

Говоря об организационных изменениях, мы основывались на рацио­нальных предположениях, которые, в основном, являются наивными. Напри­мер, мы подразумевали, что менеджеры мотивируют введение изменений тем,

194

что они заинтересованы в эффективности, и эти изменения - динамический и непрерывный процесс, ведомый потребностью организации регулировать и со­гласовывать свои изменения с постоянными изменениями в окружающей среде. Но именно стабильность, а не изменения, характеризует большинство органи­заций. Кроме того, организации не совершают непрерывного регулирования по отношению к изменениям в их окружающей среде. Когда наступают изменения, )то происходит быстро и резко. В реальной жизни организации чрезвычайно стабильны в течение определенного времени; и когда изменения начинают вво­диться, это скорее революционно, чем эволюционно.

Организации по своей природе являются консервативными. Они активно противостоят изменениям Вам не нужно далеко искать, чтобы увидеть очевид­ность этого явления. Образовательные учреждения, которые существуют для того, чтобы раскрывать умы и подвергать сомнению установленную доктрину, сами по себе чрезвычайно стойки к изменениям. Большинство школьных сис­тем используют ту же самую технологию обучения сегодня, какой она была пятьдесят лет тому назад. Большинство деловых фирм, также, показывает вы­сокую сопротивляемость изменениям.

Существуют следующие причины, по которым организации противостоят изменениям.

1. Любое изменение может быть фактической угрозой экономическому благосостоянию, безопасности, социальному статусу служащих. Изменение может привести к потере денег, друзей или партнеров по групповой работе. Изменения также являются угрозой личным интересам служащего, например, угроза потерять свою квалификацию. Небольшое количество людей готовы от­ бросить годы, потраченные на подготовку, и опыт работы. Однако, возможно самый большой страх - это потеря положения и привилегий теми, кто занимает высокое социальное положение в управлении. Высшее руководство может за­ конно заявить, что имеют слишком много того, что можно потерять в результа­ те изменений.

Руководители имеют больше власти для того, чтобы вводить изменения, однако, если текущие методы, стратегии и цели окажутся неправильными, именно они будут нести за это наибольшую ответственность.

2. Бюрократия - это наиболее популярная организационная система управления в нашем обществе.

Стандартизированные технологии бюрократии, высокая формализация, системы оценки деятельности и вознаграждения, которые применяют строгие санкции на риск и ошибки, препятствуют любым организационным изменени­ям.

3. Организации могут управлять своей окружающей средой. Множество крупных организаций стремится снизить свою зависимость от окружающей среды, тем самым снижая свою потребность в адаптации к изменениям в этой окружающей среде.

4. Организационным изменениям противостоит также организационная культура. Организационная культура создает последовательность поведения, которое является наиболее стойким к изменениям.

195

Запланированным организационным изменениям уделяется намного больше внимания в учебниках чем на практике.

Однако, каждая организация чтобы функционировать нуждается в ста­бильности, в противном случае организации реагировали бы на любое измене­ние в окружающей среде. Если же организация будет реагировать на каждый побудитель изменений, она потеряет согласованное, целенаправленное поведе­ние, которое превращает группу людей в организацию.

Структурные компоненты организации должны быть согласованными и внутренне совместимыми. В связи с этим, когда организации вводят изменения, эти изменения становятся всесторонними.

Управление предпочло бы избежать изменений, если бы это было воз­можно, из-за их стоимости, разрушительных столкновений и угрозы управлен­ческому контролю. Если организация находится в динамической окружающей среде, управление сначала попытается снизить свою зависимость от этой окру­жающей среды. Но даже самые большие и наиболее могущественные организа­ции не могут полностью управлять своей окружающей средой.

Если организация будет препятствовать изменениям до тех пор, пока они не станут абсолютно необходимыми, то это сохранит ее внутреннюю устойчи­вость, но ценой наличия плохого соответствия требованиям окружающей среды в течение определенного времени. Чтобы сохранять удовлетворяющий уровень организационной эффективности, управление стоит перед необходимостью осуществлять организационные изменения. Но организации, как правило, осу­ществляют не непрерывные изменения, а изменения в фиксированные моменты времени. Итак, организации характеризуются длительным периодом инерции и короткими периодами резких и всесторонних изменений.

Изменения - это в большей степени реакция на условия внешней и внут­ренней среды, то есть, они скорее реагирующие, чем прогнозирующие. Практи­чески, «запланированные» изменения - это обычно процесс изменений, сопро­вождаемый планированием, которое узаконивает и ратифицирует (утверждает) эти изменения.

Вопросы для самоконтроля

1. Перечислите шаги организационных изменений.

2. Какие типы организационных изменений Вы знаете?

3. Какие существуют типы тактики внедрения организационных изменений? Поясните их сущность.

4. Назовите причины, по которым организации противостоят изменениям.