8.4. Методы выбора стратегии. Портфолио - анализ

Для выбора стратегии маркетинга разработаны специальные матри­цы, позволяющие конкретизировать стратегические решения. Рассмотрим одну из наиболее известных.

Матрица «доля рынка - рост рынка»

(портфолио-анализ)

Портфолио-анализ, или матрица «доля рынка - рост рынка», была разработана американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг групп» в конце 60-х годов. Эта модель основывается на концепциях ЖЦТ и кривой опыта.

Предприятие описывается с помощью портфолио, т.е. как совокуп­ность так называемых стратегических производственных единиц (СПЕ). СПЕ - это независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются особой, связанной с клиентами рыночной зада­чей, четко отделяемыми от других СПЕ продуктами или группами продук­тов, а также однозначно определяемым кругом клиентов. Различные СПЕ имеют разные рыночные шансы и риск. Портфолио-анализ - один из ши­роко применяемых инструментов стратегического планирования.

Теоретическую базу модели портфолио-анализа составляют:

1. Кривая опыта. С ростом объема производства и опыта снижаются затраты ресурсов на единицу продукции. Для снижения затрат необходимо увеличивать объем сбыта. Для этого необходимо наращивать долю рынка или выбирать растущие рынки. На снижение затрат влияют следующие факторы: при росте сбыта в штуках снижается доля постоянных затрат в себестоимости изделия; постоянное повторение процессов труда ведет к экономии живого труда; при закупке крупных партий сырья возможны скидки от поставщиков; появляется возможность применения прогрессив­ных технологий.

2. Концепция жизненного цикла товара (описана ранее).

3. ПИМС - проект - эмпирическое исследование факторов, влияю­щих на рентабельность предприятий, и реакция рентабельности на измене­ние рыночной ситуации. Исследование было проведено в 70-х годах Ин­ститутом стратегического планирования (Кембридж, США). В ходе проек­та было исследовано 300 предприятий всего мира. Как результат в качест­ве центральной величины была выявлена высокая доля рынка.

Из множества различных концепций портфолио-анализа наибольшее практическое применение получили модели «рост рынка - доля рынка» и «привлекательность рынка - преимущества в конкуренции». Обе концеп­ции определяют стратегическое положение СПЕ с помощью двухкоорди-натной матрицы. СПЕ, занимающие в матрице похожее стратегическое ис­ходное положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий, так называемые норматив­ные стратегии, которые используются для целевого и стратегического пла­нирования, а также для распределения ресурсов предприятия (рис. 25).

Рис.25. Матрица «рост рынка – доля рынка»

СПЕ располагаются в матрице, состоящей из четырех полей. Матри­ца образована характеристиками: доля рынка и рост рынка (доля рынка по сравнению с сильнейшим конкурентом); различное значение СПЕ отража­ется различной величиной кругов.

По позиции в матрице различают четыре основных типа СПЕ, кото­рые получили следующие названия: «знаки вопроса», «звезды», «дойные коровы» и «хромые утки».,

1. «Знаки вопроса» - товары, находящиеся на фазе внедрения «жиз­ненного цикла». Они обещают высокие темпы роста, но имеют небольшую долю рынка. Поэтому с помощью наступательных стратегий и больших инвестиций предприятие пытается добиться увеличения доли рынка, чтобы иметь возможность использовать кривую опыта. Поддержка этих товаров необходима, так как в будущем нужны продукты, приносящие большую прибыль. Эти СПЕ требуют больших финансовых затрат, чем приносят прибыли. Менеджмент должен тщательно проверить, осуществимо ли расширение доли рынка с учетом имеющихся ресурсов.

2. «Звезды» - СПЕ, находящиеся в фазе роста «жизненного цикла». «Звезды» приносят определенную прибыль, которая, однако, уходит на ук­репление их собственной позиции на рынке. При замедлении темпов роста или стагнации сбыта «звезды» превращаются в «дойных коров».

3. «Дойные коровы» - это продукты, достигшие фазы зрелости. Вы­сокая доля рынка является причиной больших преимуществ в области за­трат. За счет высокой прибыли, приносимой этими товарами, может фи­нансироваться рост других СПЕ.

4. «Хромые утки» относятся к фазе насыщения и дегенерации. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста. Пока они приносят прибыль, рекомендуется инвестировать ее в «знаки вопроса» или в «звезды». В случае опасений, что эти СПЕ попадут в зону убытка, имеет смысл провести стратегию дезинвестирования и в течение определенного времени исключить их из портфолио предприятия.

Преимущества модели: возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия; пригодность в качестве модели для генерирования стратегий (помогает обра­тить внимание менеджмента на будущее предприятия); простота использо­вания; показатели: доля рынка и темпы его роста определяются, как прави­ло, без особых затруднений.

Недостатки модели: СПЕ оцениваются только по двум критериям; другие факторы, например качество, расходы на маркетинг и интенсивность инвестиций, остаются без внимания. Применяя матрицу из четырех полей, невозможно точно оценить продукты, находящиеся в средней пози­ции, а на практике как раз это требуется наиболее часто.

Модель: «привлекательность рынка - преимущества в конкуренции».

Эта модель представляет собой развитие описанной выше модели (рис. 26)

.

Рис.26. Матрица «привлекательность рынка – преимущества в конкуренции»

Определяющими в модели являются привлекательность рынка, кото­рая складывается из характеристик просто рынка, качества рынка, прочих условий, и преимущества в конкуренции, которые определяются относи­тельной позицией фирмы на рынке, потенциалом продукта, исследователь­ским потенциалом, а также квалификацией менеджеров и сотрудников.

Преимущества модели: возможна дифференцированная оценка СПЕ.

Недостатки модели: определение факторов модели требует боль­шого количества информации; возможны отличия в оценке СПЕ различ­ными пользователями.