5. Роль и значение планирования персонала, ошибки интервьюера при собеседовании
Роль и значение планирования персонала
Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как процесс обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время. Планирование персонала - это система подбора квалифицированных кадров при использовании двух видов источников - внутренних (имеющихся в организации) и внешних (найденных или привлеченных). Эта система имеет своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. Кадровое планирование – это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.
Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового планирования, выделяя, кроме того, еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее). Я предполагаю в дальнейшем рассмотрение обеих точек зрения.
Базовая задача планирования персонала заключается в том, чтобы "перевести" имеющиеся цели и планы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо вывести, составить планы достижения выполнения этих потребностей.
По-существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.
Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.
Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время. К примеру – ситуации из практики некоторых американских компаний. Несмотря на отчаянные поиски, среднее звено управления одной компании, занимающееся разработкой новых технологий в сфере компьютерного производства, не было заполнено в течении более чем шести месяцев. Это сразу же отразилось на продуктивности компании. В другой компании, служащие, нанятые только девять месяцев назад, попали под непредвиденное сокращение. В третьей компании, благодаря эффективным усилиям талантливого администратора по маркетингу, годовые доходы поднялись вдвое. Однако этот менеджер был вынужден подать в отставку, потому что он не был способен идентифицировать потенциальные возможности своей карьеры в пределах фирмы.
Вряд ли реально выйти на улицу и сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового планирования можно “заполнить” вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.
Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:
- сколько работников, с каким уровнем квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале)?
- каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов)?
- каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?
- каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития)?
- каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала)?
Основные задачи кадрового планирования:
- разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами,
- увязка кадрового планирования с планированием организации в целом,
- организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации,
- проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,
- содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании,
- улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.
Кадровое планирование включает в себя:
- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)
- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»
- анализ системы рабочих мест организации
- разработка программ и мероприятий по развитию персонала.
При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:
- получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,
- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,
- быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.
Ошибки интервьюера при собеседовании
Ошибка: интервьюер приходит на интервью без, собственно, плана интервью. То есть - гражданин ведущий приходит на встречу без набора вопросов, распечатанных на бумажке, которые надо обязательно задать. Видимо, постеснявшись с планшетом перед кандидатом показаться ("а вдруг он что-нибудь обо мне подумает?!"), понадеявшись, что разговор и так сложится, а все вопросы и так в голове удержатся. В итоге, уже после интервью, в момент, когда надо бы решение принимать, выясняется, что о чем-нибудь важном и не спросили. Рекомендация: смело приносить с собой распечатки вопросов в формате, который мы обсуждали в предыдущих постах. При помощи этого нехитрого подхода вы точно не забудете, о чем спросить. А отказаться задать вопросы, которые окажутся не к месту, вы всегда успеете.
Ошибка: интервьюер перебивает кандидата. Выглядит это - караул: задают человеку вопрос. Он начинает что-то рассказывать. На пол-пути, или в "конце" фразы ("конец" в кавычках - потому, что это интервьюер думает, что это конец, а кандидат может и иначе думать). Как результат - можно не услышать что-нибудь очень важное. Такое поведение проводящего интервью - это сигнал о том, что его вообще не интересует, что кандидат ответит: намного важнее "отщелкать" все вопросы. Рекомендация: в ходе интервью при попытке перебить кандидата - немедленно хватать себя за одно место и начинать слушать, что вам рассказывают, фокусироваться на кандидате, переносить на него интерес. Срочно сконцентрируйтесь на кандидате: даже если вам кажется, что он зануда, который несет полный бред - все равно дослушайте его до конца. К тому же, если человека перебивать - у него поднимаются чувства и меняется поведение: в этом смысле, перебивая, вы будете общаться уже не с кандидатом "в чистом виде", а с кандидатом в "измененном состоянии". А тут он может, например, принять решение не рассказать вам о чем-нибудь важном - просто потому, что плохо себя чувствует, когда его перебивают и затыкают.
Ошибка: интервьюер не записывает ответы кандидата во время интервью. Строго говоря, полагаться на свою память - здорово. Но если не вести записи - результаты интервью будут, во-первых, доступны в памяти очень недолго (особенно сильно это чувствуется, когда в день проводишь 3-4 интервью), а во-вторых - только тому человеку, который интервью провел. Рекомендация: смело записывайте важнейшие мысли кандидата и ваши гипотезы по поводу его личности. Мало того, что ничего не забудете, и другим толково все сумеете рассказать - еще и сможете потом отсканировать и сохранить результаты встречи в электронном виде (зачем это нужно - обсудим в одном из следующих постов).
Ошибка: интервьюер начинает бороться с кандидатом за влияние. Отвал башки, видеть такое приходилось неоднократно - и всегда шокировало. Интервьюер, услышав какой-нибудь вопрос кандидата, вдруг, встрепенувшись, задавал ему вопрос типа: "ну вы же понимаете, что в этой ситуации вы поступили неправильно?" То есть: начинал "лечить" кандидата, объяснять ему, как надо жить. Еще один вариант реализации аналогичной ошибки - в ответ на какой-нибудь вопрос кандидата "не в тему" (бывает такое, люди разные) рекрутер ляпает что-нибудь вроде: "значит так, я веду интервью, вы у нас в гостях, потом зададите вопросы, если захотите, а сейчас отвечайте на мои". Рекомендации: в принципе - и так все понятно. Даже если кандидат ведет себя неадекватно - избегайте "боданий". Не сомневайтесь - у себя в компании вы точно главнее, потому, что работаете там, а кандидат в гости пришел:). А если ничего неадекватного в поведении кандидата не наблюдается, но побороться с ним хочется - проверьте: может, это ваши горячие клавиши, и не более того?*
Ошибка: интервьюер стесняется задавать глубокие или дополнительные вопросы, а также боится переспрашивать кандидата о чем-нибудь. Такое бывает, если кандидата (особенно это касается потенциальных топ-менеджеров, с которыми интервью ведет специалист рангом ниже) боятся обидеть или задержать. Есть мнение - некоторые "профессиональные" кандидаты этим умело пользуются, демонстрируя недовольство или даже раздражение при попытке задать им еще несколько вопросов. Также случаются ситуации, когда кандидат отвечает не очень внятно и не по делу, и пытается "закрыть" вопрос - интервьюер может постесняться переспросить, чтобы не рассердить или не расстроить кандидата, и не испортить впечатление от визита в компанию. Рекомендация: не бойтесь. Смело переспрашивайте, если чего-нибудь недопоняли или не услышали, более того - спрашивайте о подробностях, равно как это рекомендует технология "Снятие слоев луковицы"**. Если кандидат демонстрирует недовольство - извинитесь, но все равно попросите ответить еще раз: информация, полученная в ходе интервью, не менее важна, чем впечатление о компании у кандидата.
Ошибка: кандидату задают слишком личные или шокирующие вопросы, не имеющие отношения к работе. Видел и такое, и даже участвовал, как кандидат. В одной немаленькой компании HR-специалист, видимо, экспериментировал со стресс-интервью (на мой взгляд, редкостной силы дурь), и решил задать мне вопрос: "Мастурбируете ли Вы?" Вопрос был задан с надрывом, видно было, что интервьюер старается произвести на меня экстремально сильное впечатление. Я рассмеялся, и сказал, что, на мой взгляд, мне с компанией, которую интересуют такие аспекты моей личной жизни, не по пути. Рекомендация: лучше всего задавать вопросы, которые имеют отношение к потенциальной работе кандидата, или к тем аспектам его личной жизни, которые на работу влияют (например, если компания далеко от метро - "на чем планируете добираться?"). Ну, а приведенный выше в примере вопрос лучше всего никому не задавать. Совсем.
Ошибка: интервью превращается в разговор "за жизнь". Некоторые интервьюеры не держат дистанцию с кандидатом, переходят с ним на "ты" уже к середине интервью, а к концу разговора (уже не интервью) вовсю обсуждают вчерашний футбол. Некоторые кандидаты умело этим пользуются. При этом узнать о личности кандидата удается очень немного. Рекомендация: строго говоря, их две. Держите дистанцию (некоторые вещи видны издалека лучше, чем сблизи) и ведите интервью по плану (а для этого - не стесняйтесь принести с собой распечатку вопросов, и двигайтесь строго по ней).
Ошибка: кандидату в конце интервью не предлагают задать вопросов. Такое бывает - спасибо, что ответили нам на наши вопросы, вы нам больше не нужны, до свидания. Кандидаты в таких ситуациях чувствуют себя использованными по полной программе, остаются в плохих чувствах. Более того - бывает и так, что из вопросов, которые задает кандидат, мы можем также увидеть, что для него особенно важно. Рекомендация: планируя время на интервью, заложите четверть часа на вопросы и ответы. Реально больше времени, скорее всего, не потребуется (и это едва ли будет выбрано полностью), но кандидат будет в хороших чувствах, а вы получите дополнительную информацию.
Ошибка: кандидату на середине рассказа вежливо говорят, что время вышло, извиняются и сворачивают интервью. Кандидат в таких случаях частенько бывает ни при чем. Дело в руководителе, который запланировал шесть кандидатов подряд раз в пол-часа, или что-нибудь вроде того. Хотел посмотреть всех за день и не рассчитал. Прибавьте к ситуации опоздания каждого второго кандидата на 10-15 минут из-за пробок - получите изрядную картину современного тайм-менеджмента. Рекомендация: на каждое интервью смело закладывайте полтора часа. Больше 4-5 в день не планируйте - переварить качественно очень тяжело (особенно с непривычки), нагрузка на психику изрядная, на полном серьезе. Укладываться будете быстрее, чем в полтора часа, но наигранное время, вероятно, уйдет на неизбежные "технические" опоздания кандидатов.
6. Процедуры: планирование, и др...точнее,этапы найма на работу
Технология подбора персонала в практике современных организаций включает следующие этапы: планирование, набор (поиск), отбор персонала.
Планирование - определение потребностей организации в человеческих ресурсах, как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе. В процессе кадрового планирования могут быть выделены четыре этапа.
анализ стратегического плана организации (анализ: будущих целей; планируемой производительности труда; объёма производства) Четкое определение стратегических целей является тем ориентиром, относительно которого оцениваются все важные решения в сфере человеческих ресурсов.
прогнозирование потребности организации в персонале. На этом этапе сравнивается потребность организации и имеющиеся человеческие ресурсы.
оценка состояния внутренних трудовых ресурсов, и оценка внешних трудовых ресурсов (анализ рынка труда в регионе. Источники информации о состоянии рынка труда: обзоры зарплат, сайты по трудоустройству, газеты и журналы по подбору персонала).
Подготовка планов, определение временных рамок решения задач по обеспечению компании необходимыми кадрами.
Этап поиска (набора) - позволяет сформировать список претендентов на вакантные должности.
Для осуществления набора кандидатов организация проводит формализацию требований к кандидату. Формализация - четкое и подробное описание профиля идеального кандидата. Информацией для этого служит анализ работы, произведённый на этапе планирования, а также пожелания линейного руководителя.
Отбор - На этом этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.
В современной практике отбора кандидатов используют в основном следующие подходы: скрининг и рекрутинг.
Скрининг - «поверхностный подбор», он осуществляется по формальным признакам: образование, возраст, пол, примерный опыт работы.
Рекрутинг - «углубленный подбор», который учитывает личностные особенности и деловые качества претендента.
В общем виде отбор в современных организациях можно представить следующей схемой:
Первичный отбор - Собеседование с сотрудниками отдела кадров - Справки о кандидате - Собеседование с руководителем - Испытание - Решение о найме.
7. Задачи и меры по совершенствованию периода адаптации кандидата, оценка персонала
Адаптация (от лат. adaptio – приспособление) – процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами корпоративной культуры новой компании.
Адаптация является одним из элементов системы управления персоналом предприятия.
Нередко организации используют только отдельные элементы адаптации, например, проводят для новичков вводные курсы или выдают всем пришедшим «Книгу сотрудника»(см. приложение1). Но для того чтобы проводимые мероприятия были эффективными, необходим системный подход к адаптации новых сотрудников. Отсутствие системности может привести к снижению эффективности других проектов HR-службы, направленных на формирование бренда работодателя, развитие корпоративной культуры.
Целью системы адаптации является снижение издержек организации, которое происходит за счет факторов, указанных ниже.
Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность;
Сокращение уровня текучести кадров.
Управление адаптацией – это процесс активного воздействия на факторы, определяющие ее развитие и позволяющие снизить неблагоприятные последствия. Основная задача управления адаптацией персонала состоит в устранении причин и снижении негативных моментов, неизбежно возникающих при приспособлении работника к условиям новой внешней и внутренней среды
Мерами по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации, по Кибанову, являются:
организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;
проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;
специальные курсы подготовки наставников;
использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;
выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.
Процесс адаптации традиционно принято разделять на четыре этапа. 1. Оценка уровня подготовленности нового работника. На этом этапе происходит определение непривычных для работника ситуаций и вариантов решения привычных для работника задач. 2. Ориентация. На этом этапе происходит практическое знакомство нового работника с его обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации. 3. Действенная адаптация. На этом этапе новичок приспосабливается к своему новому положению и широко включается в межличностные отношения с коллегами. 4. Функционирование. На завершающем этапе адаптации работник преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе.
Специалисты по управлению персоналом, консультанты и директора компаний много внимания уделяют оценке эффективности программ обучения, результатов деятельности сотрудников.
Современные подходы при выборе систем оценки персонала
1.Оценка личностных качеств
2.Оценка компетенций
Требование – наличие в организации информации о знаниях, навыках, обеспечивающих оптимальный результат.
Условие – необходимо иметь описание уровня достижения результата, установленные стандарты
3.Оценка результата
Тенденции
1.Критический подход к системам оценки, пытающимся оценить личностные характеристики
2.Растет число сторонников оценки, основывающейся на оценке результатов
3.Вовлечение персонала в «самооценку»
4.Упор на совершенствование результата в рамках выполняемой работы сегодня, а не оценка потенциала
Когда проводится оценка?
Периодическая оценка
При приеме на работу
При перемещении на другую должность
По результатам прохождения испытательного срока
Перед обучением
После обучения (выходное тестирование – по результатам обучения)
При создании резерва на должности
Методы оценки
1.Профессиональное тестирование (конкурсные задания и пр.)
2.Анкетные
3.Психо-диагностические методы
4.Оценочное интервью
5.Центр оценки
6.Управленческие поединки
7.План развития персонала
Пример. Оценка персонала с помощью проведения ассесмент-центра:
Технология проведения
1.Определение состава комиссии
2.Определение комиссией правил проведения, методов оценки
3.Оценка сотрудника (самопрезентация, тестирование и пр.) (7 – 8 чел. В день)
4.Интервью сотрудника
5.Подведение итогов
6.Заполнение рабочих документов
7.Совещание комиссии
8. Достоинства и недостатки , виды аттестации
-Аттестация
Достоинства: процесс регламентируется, возможность оценить весь персонал
Недостатки: излишняя формальность и традиционность проведения, недостаточная
объективность процедуры и аттестующих лиц
-Управление по целям
Достоинства: простота, четкость и экономичности
Недостатки: оцениваются не все аспекты работы сотрудников, а только степень
выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки
-Оценочный центр
Достоинства: наиболее точный диагностический инструмент оценки
Недостатки: очень дорогой
-Оценка на 360 градусов
Достоинства: расширение знаний о себе, реакция сотрудников покажет вам ваше реальное
место в команде, возможности для самосовершенствования
Недостатки: люди не искренни в процессе обратной связи, наличие стресса, после
получения обратной связи отсутствуют реальные действия, чрезмерно бюрократична