37. Дивизиональная структура управления

Дивизиональные структуры – стр-ры, основ-е на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразд-й (отделений, дивизионов) и соответствующих им ур-й упр-я с предост-м этим подразд-м оперативно-производственной самост-ти и с перенесением на этот уровень отв-ти за получение прибыли. Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. Дивиз. стр-ры хар-ся полной отв-ю рук-лей отделений за рез-ты д-ти возглавляемых ими подразд-й. В связи с этим ключевыми фигурами в упр-ии орг-ии с дивиз. стр-рой явл-ся не рук-ли функц.подразд-й, а менеджеры, возглавляющие произв.отделения, так называемые дивизионы. 

Подразд-я, образ-е дивиз.стр-ру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями, но создаются они не по функциям, а по следующим критериям:

• видам продукции (продукт.спец-я, полномочия по руководству произв-вом и сбытом какого-л. п или у перед-ся одному рук-лю, рук-ли функц. служб должны отчит-ся перед управляющим по этому прод.);

• типу клиентов (потребит.спец-я, подразд-я группируются вокруг опред.групп потреб-й, например, армия и гражданские отрасли, прод-я произв.-технического и культурно-бытового назначения);

• географическим регионам (региональная специализация, если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий.). 

Наиболее эффективно использование дивизиональных структур в следующих случаях:

• в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;

• в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;

• в компаниях с сильно диверсифицированным производством;

• в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;

• при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Преимущества:

1. использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

2. уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

3. отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

4. перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализация принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций;

Недостатки:

1. рост вертикали управления – формирование промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

2. противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;

3. возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;

4. невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

5. неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;

6. увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

7. затруднение осуществления контроля сверху донизу;

8. многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;

9. возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.