31.Розподільчі центри у логістичних ланцюгах.
Розподільчий центр – це складський комплекс, який отримує товари від підприємств-виробників або від підприємств оптової торгівлі (наприклад, які знаходяться в інших регіонах країни або за кордоном) і розподіляє їх більш дрібними партіями замовникам (підприємствам дрібнооптової та роздрібної торгівель) через свою або їх товаропровідну мережу.
За традиційною класифікацією, розробленою Едгаром Гувером, є три принципові стратегії розташування розподільчих складів:
поблизу від ринків збуту;
поблизу від виробництва;
проміжне розташування.
1.Розташування поблизу ринків збуту.
Переваги полягають у забезпеченні:
1) належної якості обслуговування або мінімізації логістичних витрат;
2) найдешевшого способу швидкого поповнення запасів.
Недолік: у певні періоди асортимент продукції може бути неповним.
2. Розташування поблизу виробництв.
Переваги:
1) дає змогу відправляти споживачам змішані вантажі за консолідованими тарифами;
2) підвищений рівень сервісу поширюється на весь асортимент продукції, яка постачається.
Недолік: великі транспортні витрати у випадку неможливості відправлення змішаних вантажів.
3.Проміжне розташування – склади працюють за тією ж схемою, що і склади, розташовані поблизу виробництва: накопичують повний асортимент продукції й відправляють замовникам змішані партії товарів за типовими тарифами.
Для оцінки ефективності розподільчої політики підприємства використовують такі показники:
1) швидкість товарообігу:
де В – чистий дохід від реалізації продукції, робіт, послуг (обсяг товарообігу);
ТЗ – середній товарний запас.
2) тривалість товарообігу:
де Д – тривалість звітного періоду (30; 90; 180; 270 або 365 днів).
32. Сутність виробничої логістики та концепцій її організації.
Мета виробничої логістики – оптимізація матеріальних і супутніх їм інформаційних та фінансових потоків усередині підприємств, які створюють додаткову вартість.
Типовими логістичними рішеннями у виробничій фазі є:
на стратегічному рівні – вибір оптимальної технології виробництва;
на тактичному рівні – визначення оптимальної виробничої партії;
на операційному рівні – оптимізація використання технологічного часу.
Таблиця 2. Порівняльний аналіз традиційної та логістичної концепції організації виробництва
Параметр |
Характеристика параметра виробництва |
|
Традиційна концепція |
Логістична концепція |
|
Інтеграція управлінських функцій виробництва |
Другорядне питання |
Підтримка високого рівня інтеграції елементів системи управління виробництвом |
Продуктивність виробничих процесів |
Забезпечення максимального рівня продуктивності |
Забезпечення підвищеної гнучкості виробництва. Адаптація виробництва до ситуації, що складається на ринку |
Оптимізація виробничих функцій |
Оптимізуються окремі функції |
Оптимізуються потокові процеси |
Виробничі потужності |
Забезпечення за будь-яких умов максимального використання виробничих потужностей |
Забезпечення максимальної пропускної здатності виробничих потужностей |
Запаси |
У вигляді виробничих запасів для забезпечення виробничого процесу і обслуговування споживачів |
У вигляді виробничих потужностей для забезпечення високої гнучкості та мінімізації технологічних циклів. Відмова від надлишкових матеріальних запасів |
Узгодженість основних і допоміжних операцій |
Досягається завищенням часу їх виконання |
Досягається оптимізацією часу їх виконання |
Виробниче устаткування |
Перевага надається спеціалізованому устаткуванню |
Перевага надається універсальному устаткуванню |
Збутова політика |
Максимізація партій готової продукції |
Випуск продукції у відповідності до наявних замовлень |
Система якості виробництва |
Допускається брак у межах установлених норм |
Зведення браку до мінімуму на всіх стадіях виробництва |
Внутрішньовиробничі переміщення |
Пасивність у оптимізації переміщень |
Ліквідація нераціональних переміщень |
Запас виробничої потужності виникає за наявності якісної та кількісної гнучкостей виробничих систем.
Якісна гнучкість забезпечується за рахунок наявності універсального обслуговуючого персоналу і гнучкого виробництва.
Кількісна гнучкість може забезпечуватися різними способами. Наприклад, на деяких підприємствах Японії основний персонал становить не більш 20% від максимальної кількості працюючих. Решта 80% – тимчасові працівники.