Диагностика как стадия консультационного процесса

Структура деятельности консультанта по управлению включает три основных этапа: организационную диагностику, выработку решений и разработку реализационных процессов. Здесь мы хотели бы рассмотреть только первый этап консультационного процесса – организационную диагностику.

Термин «диагностика» происходит от греческого слова «diagnostikos», что означает «способный распознавать». Этот термин в близком к современному значению был введен в оборот в медицине, где с ним традиционно связывается процесс и методы определения заболевания (постановки диагноза) на основании обследования больного. Впоследствии термин был заимствован другими науками и теперь широко используется в технике, геологии, биологии, агрономии, информатике, психологии и т. д. В указанных науках он претерпел определенные изменения и существует в различных модификациях.

Различия в понимании термина затрагивают объект диагностики (машины и механизмы, организмы, личность, протекающий процесс, система управления и др.) и цели диагностики (постановка диагноза заболевания, выявление дефектов в машине, сбоев в режиме работы механизма, определение индивидуальных особенностей диагностируемого объекта, определение перспектив и возможностей его развития и т.д.).

Все же определения диагностики в конечном счете можно свести к трем основным взглядам на нее:

1. как специфический процесс деятельности, осуществляемый на стыке науки и практики и связанный с определением состояния объекта с целью осуществления последующего корректирующего воздействия и изменения его состояния или режима работы;

2. как специфическое средство (совокупность методов и приемов), создаваемое в рамках той или другой научной дисциплины для реализации указанного процесса;

3. как специфическая дисциплина (особое направление деятельности в рамках той или другой науки), обеспечивающая создание указанных средств и предусматривающая теоретико-методологическое осмысление и обеспечение этого процесса.

Организационная диагностика включает в себя методы выявления проблем организации, ее сильных и слабых сторон. Многие консультанты выявляют не только проблемы, но и преимущества организации, либо в сравнении с другими, либо в сравнении с предшествующим периодом для того, чтобы опираться на эти преимущества, ввести положительное начало в управленческое консультирование. Хотя главный объект диагностики всегда составляют проблемы, а это значит, трудности, препятствия, неудачи и т.д.

Организационную диагностику можно подразделить на общую и частную.

Общая организационная диагностика дает знания о структуре проблем и о сильных сторонах организации. А частная диагностика ориентируется на какой-то один конкретный комплекс этих проблем и даже на одну из них, выявляя ее истоки, состояния, возможности решения. Но в обоих случаях существуют две возможности осуществления организационной диагностики, имея в виду источники получения диагностической информации.

Первый источник получения диагностической информации – это высказывания, то есть информация, которая складывается со слов, суждений работников этой организации или лиц, к ней причастных.

Второй источник получения этой информации – это консультационный анализ деятельности или функционирования организации по объективным источникам. Например, по таким материалам, как приказы, распоряжения, планы организационно-технических мероприятий, протоколы заседаний, совещаний и наблюдения, которые консультант делает самостоятельно.

Организационная диагностика подразумевает ответы на следующие вопросы:

• что в действительности происходит в системе управления?;

• каковы причины происходящего?;

• что за всем этим стоит?

Диагностика и формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу определения приоритета проблемы могут быть положены следующие факторы:

1. последствия проблемы в системе управления;

2. характер воздействия проблемы на систему управления;

3. срочность проблемы и ограничения во времени;

4. мотивированность и способность у участников;

5. может ли проблема решаться сама собой или в ходе решения других проблем системы управления [8].

При диагностике системы управления типичными проблемами могут быть:

• недопустимое (с точки зрения данного предприятия) снижение чистой прибыли;

• недоступность каких-либо видов ресурсов при административных и финансовых ограничениях;

• непропорциональный рост издержек при повышении цен поставщиками-монополистами в производстве определенных видов сырья и энергии и т.п.

Первой фазой в диагностировании сложной проблемы является осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. К числу таких симптомов относятся: низкие прибыль, сбыт, производство и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации, большая текучесть кадров.

Проблема носит функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций организации: при переходе на выпуск нового товара или услуги; при изменении рыночного сектора; при изменении положения и характера взаимоотношений с поставщиками; при изменении форм собственности; при изменении отраслевой принадлежности и других изменений, затрагивающих основы работы организации. Это наиболее сложный и ресурсоемкий тип проблемы, требующий перестройки и изменения всей организации в целом. При изменении функций должны изменяться структура и значения параметров организации [8].

Проблема имеет структурный характер и, соответственно, может быть решена при изменении структуры организации, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдельных параметров. Необходимость в структурных изменениях может возникать при изменении маркетинговой стратегии, разработке схожего с выпускаемым нового товара, переходе на новый тип договорных отношений с существующими партнерами [8].

Проблема носит параметрический характер, если она может быть устранена изменением только параметров организации или ее системы управления.

При исследовании и совершенствовании системы управления нужно помнить, что изменение функций требует больше ресурсов, чем изменение структуры, а изменение структуры требует больших ресурсов, чем изменение параметров.