Зовнішнє середовище

	Можливості	Загрози
Сильні сторони	Поле С і М (поєднання сильних сторін і можливостей)	Поле С і 3 (поєднання сильних сторін і загроз)
Слабкі сторони	Поле Сл й М (поєднання слабких сторін і можливостей)	Поле Сл та 3 (поєднання слабких сторін і загроз)

Рис. 1. Матриця SWOT-аналізу

Поле СіМ. Сильні сторони підприємства переважають слабкі, а ри­нок надає більше можливостей, ніж створює загроз. У такій ситуації підприємство має активно зміцнювати позиції на ринку за допомо­гою збільшення своєї частки, диференціації продуктів, виведення на ринок товарів-новинок. Стійкий фінансовий стан дає змогу виділяти ресурси на науково-дослідницькі роботи, збільшувати інвестиційний портфель, поглинати конкурентів.

Поле С і 3. Підприємство має використовувати свої сильні сторо­ни, які переважають, для нейтралізації зовнішніх загроз, а не зрос­тання, тобто перейти до позиційної оборони. Ці підприємства можуть вибірково вдаватися до "контратак" — займати окремі ринкові ніші, але потрібно спрямовувати більше зусиль на стримування конкурен­тів і підготовку до активних дій у майбутньому, коли можливості бу­дуть переважати загрози.

Поле Сл й М. У підприємства переважають слабкі сторони, але воно має й сприятливі ринкові можливості. Потрібно намагатися по­силити конкурентні позиції в тих галузях, де це можливо, водночас ліквідувавши (продавши) слабкі господарські підрозділи. Доцільно концентрувати увагу на зменшенні витрат і підвищенні конкуренто­спроможності підприємства.

Поле Сл та 3. Слабкі сторони підприємства переважають, зовнішнє середовище несе тільки загрози. Підприємства за такої несприятливої ситуації вимушені поступово згортати діяльність, перепрофілюватися, реінвестувати кошти в інші галузі. Іноді доцільно об'єднуватися з іншими підприємствами.

Прогнозування

Прогнозування (від гр. prognosis — передбачення) — це процес розробки прогнозів (науково обґрунтованих думок, висновків) про аль­тернативні напрями розвитку та можливий стан об'єкта в майбутньому.

Об'єкти прогнозування в стратегічному менеджменті — будь-які елементи та процеси макрооточення, галузевого ринку, внутрішньо­го середовища фірми (політична ситуація, рівень попиту й розвитку конкуренції, доходи фірми тощо).

Мета прогнозування — передбачити розвиток подій у майбутньо­му та підготувати керівництво фірми до них./

Прогнозування ґрунтується на таких принципах:

• системності — взаємозв'язку та підпорядкованості прогнозів розвитку;

• комплексності;

• безперервності — постійному коригуванні прогнозу в міру над­ ходження нових даних;

• варіантності — розробки кількох варіантів прогнозів розвитку подій;

• адекватності — обліку й оцінювання стійких тенденцій реаль­ них процесів;

• оптимальності — можливості обрати найреальніший варіант рішень (розвитку подій).

Методи прогнозування поділяють на кілька груп: експертні, екс­траполяції, моделювання, розробки сценаріїв.

Експертні методи базуються на знаннях і досвіді фахівців різної кваліфікації (експертів). Наведемо приклади таких методів:

• використання журі експертів-виконавців, комісій;

• опитування продавців (дистриб'юторів);

• оцінювання покупців (клієнтів);

• метод Дельфі (одержання узгодженої думки експертів);

опитування (письмові анкетні опитування, телефонні інтерв'ю, інтерв'ю з персоналом);

аналітичний метод (логічний аналіз ситуації).

Методи екстраполяції полягають у перенесенні тенденцій розвит­ку подій із минулого в сьогодення та майбутнє. Позитивні сторони екстраполяції — доступність і простота, недолік — неможливість узя­ти до уваги зміни розвитку організації та ділового середовища. Тому її застосовують організації з постійною структурою та стабільним зовнішнім середовищем на період до 3-5 років. До екстраполяційних належать методи найменших квадратів, рухомих середніх, експонен­ціального згладжування.

Методи моделювання належать до кількісних методів прогнозу­вання. Модель — це відтворення, зображення, опис, імітація явища, процесу чи об'єкта. У ході моделювання імітують динаміку розвитку об'єктів ділового середовища фірми, щоб прийняти оптимальні рі­шення щодо стратегії розвитку. Буває структурне, сіткове, матричне та інші моделювання.

Методи розробки сценаріїв — описів майбутнього, що складаються з узгоджених, логічно взаємопов'язаних подій і послідовності кроків, які з певною ймовірністю зумовлюють спрогнозований кінцевий стан (образ організації в майбутньому). Сценарії розвитку розроблюють для великих організацій, їх стратегічних бізнес-одиниць, функціо­нальних напрямів діяльності, галузевих ринків. Цей метод доцільний для визначення місії та цілей організації, розробки стратегії розвит­ку. Зазвичай створюють не один, а кілька варіантів сценаріїв, що дає керівництву можливість обрати найоптимальніший.

У прогнозуванні застосовують кілька методів розробки сце­наріїв:

• посилання на поточні тенденції та розробка на їх базі сценаріїв розвитку;

• використання діаграм для опису сценаріїв розвитку об'єктів дослідження;

• метод критичних точок. Прогнозований процес подають як пе­ релік подій (критичних точок), кожна з яких може змінити хід його розвитку, і розроблюють сценарій дій (рішення) з ураху­ ванням різних варіантів подій;

• метод "логіки можливого розвитку" (розроблюють варіанти сценаріїв на основі загальних факторів розвитку);

матричний метод (якщо для розробки сценарію потрібен про­ гноз розвитку взаємопов'язаних, але суперечливих подій, то зв'язки між ними аналізують у матричному вигляді) [64].

Процес розробки сценарію складається з кількох етапів:

1. визначення предмета дослідження та його структуризація;

1. виявлення та структуризація факторів, що впливають на пред­ мет дослідження;

2. розкриття тенденцій розвитку;

3. розробка та вибір альтернативних сценаріїв майбутнього;

4. інтеграція вибраних сценаріїв розвитку з огляду на можливі несприятливі події;

5. розробка остаточного варіанта сценарію та зменшення ризику можливих втрат;

6. перенесення сценарію на практичну основу.

SРАСЕ-аналіз

SРАСЕ (strategic position and action evaluation — оцінка стратегіч­ного становища та дій) — це комплексний метод аналізу позицій на ринку та вибору оптимального варіанта стратегії розвитку для під­приємств середнього й малого бізнесу. Він дає змогу вибрати, кла­сифікувати та проаналізувати найважливіші характеристики внут­рішнього й зовнішнього середовища підприємства та на цій основі рекомендувати варіант стратегії його розвитку.

Для аналізу використовують такі групи критеріїв оцінювання стратегічного стану підприємства:

• фінансова сила підприємства;

• конкурентоспроможність підприємства та його становище на ринку;

• привабливість сектора (галузі), у якому діє підприємство;

стабільність сектора (галузі), у якому діє підприємство (табл. 2).

Таблиця 2 Критерії оцінювання стратегічного стану підприємства

Група критеріїв	Критерії
Фінансова сила підприємства	Виробничі витрати
	Рентабельність вкладеного капіталу
	Стабільність отриманого прибутку
	Рентабельність інвестицій
	Ліквідність
	Структура заборгованості
	Здатність до підвищення рівня капіталізації та залучення коштів
Конкурентоспроможність підприємства та його станови­ще на ринку	Ємність ринку
	Частка підприємства на ринку та її динаміка
	Асортимент продукції
	Здатність до маркетингових заходів
	Можливість активно впливати на рівень цін і витрат
	Зв'язки зі споживачами
	Рентабельність продажу
Привабливість сектора (галузі)	Особливості конкурентної ситуації в галузі
	Стадія життєвого циклу галузевого ринку
	Залежність розвитку галузевого ринку від кон'юнктури
	Суспільна привабливість галузі
	Використання виробів галузі в інших галузях
Стабільність сектора (галузі)	Тривалість і стадія життєвого циклу галузевого ринку
	Ступінь інновації галузевого ринку
	Маркетингові та рекламні можливості галузі
	Вплив сезонних коливань попиту
	Стабільність прибутку (рентабельності)
	Ступінь впливу закордонного капіталу

Добираючи та формулюючи критерії оцінки, слід брати до уваги специфіку та завдання підприємства, його виробничі можливості, ви­користовувану систему орієнтирів і організаційних цінностей.

До проведення SРАСЕ-аналізу залучають висококваліфікованих експертів із внутрішніх або зовнішніх консультантів.

Процес виконання SРАСЕ-аналізу складається з кількох етапів.

1. Організаційний. Його мета — сформувати групу розробки стра­тегії. У великих компаніях до її складу входять представники відділу стратегічного планування, а на підприємствах малого та середнього бізнесу — керівництво фірми, ключові менеджери й аналітики. Ко­ординатором і керівником групи розробки стратегії може бути зо­внішній консультант.

Після того, як склад групи сформовано, потрібно поділити її на робочі підгрупи, які працюватимуть паралельно, і призначити їх керівників.

2. Визначення критеріїв оцінювання. На цьому етапі розробляють конкретні критерії оцінювання стратегічного стану підприємства та їх ієрархію, визначають фактори для кожного критерію.

Будуючи ієрархію критеріїв, потрібно спиратися на їх "ваги", сума яких у групі має дорівнювати одиниці. Згідно з методикою аналізу кожен критерій складається з кількох факторів, оцінюваних зазвичай за десятибальною шкалою від 1 до 10.

Приклад обчислення зваженої оцінки критеріїв стратегічного ста­новища підприємства наведено в табл. 3. Для спрощення тут не визначено набір факторів для критеріїв, зважену оцінку в балах об­числено за кожним критерієм і загалом для кожної групи.

Таблиця 16.3

Приклад обчислення зваженої оцінки критеріїв стратегічного становища підприємства за методом 8РАСЕ

Критерій		Оцінка, балів		Вага		Зважена оцінка, балів
1		2		3		4
Фінансова сила підприємства						8,4
Рентабельність вкладеного капіталу		9		0,4		3,6
Стабільність отримання прибутку		8		0,3		2,4
Ліквідність		8		0,3		2,4
Конкурентоспроможність підприємства						2,3
Частка підприємства на ринку		1		0,5		05
Можливості активного впливу на рівень цін і витрат		2		0,3		0,6
Рентабельність продажу		6		0,2		1,2
Привабливість галузі					6,3
Характеристика конкурентної ситуації	7		0,3		2,1
Стадія життєвого циклу галузі	6		0,4		24
Залежність розвитку галузі від кон'юнктури	6		0,3		1,8
Стабільність галузі					3,0
Тривалість життєвого циклу галузі	5		0,4		2,0
Ступінь інноваційності галузі	1		0,4		0,4
Маркетингові та рекламні можливості	3		0,2		06

3. Узгодження стратегії між підгрупами. Результатом цього етапу має бути розробка для підприємства стратегії розвитку. За високо­го ступеня невизначеності робоча група може рекомендувати керів­ництву підприємства два-три варіанти стратегії. Остаточно варіант стратегії розвитку вибирають пізніше, коли ступінь невизначеності зменшиться.