В развитии методологии стратегического управления выделяют несколько этапов.

Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организаций на изменения появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо.

Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).

Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии (стратегическое планирование).

Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление в реальном масштабе времени).

Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики — постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых.

В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

5. Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

1. анализа внешней и внутренней среды;

2. определения миссии и целей;

3. выбор стратегии;

4. выполнение стратегии;

5. оценка и контроль выполнения.

Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это — борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий.

5.1.А. Первым шагом в этом направлении является изучение внешней среды. Напомним, что одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Организации полностью зависимы от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей. При этом следует помнить, что эта внешняя среда, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров.

Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценка изменений, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

Например, повышение цен на дизельное топливо создало разнообразные проблемы для судоходных компаний. Последние должны постоянно оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического планирования.

2. Определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы. Так, например, контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.

3. Определение факторов, представляющих максимальные возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки стратегического плана. Например, крупная компания может пересмотреть свой стратегический план и начать заниматься созданием на своих судах казино. В этом случае руководство компании направит свои усилия на то, что, по его мнению, даст больше возможностей для организации.

По результатам анализа внешней среды организация составляет перечень опасностей и возможностей, с которыми она может столкнуться в этой среде.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. Схема анализа внешней среды организации представлена на рис. 2.

Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются анализу. Исследование этих групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации.

Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может оказывать весьма существенное влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. К ним следует отнести, например, следующие: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность национальной валюты, налоговые ставки. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. То, что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность. Во время спада, например, судоремонтные отрасли процветают. Почему? В связи со значительным увеличением построечной стоимости нового тоннажа, становится выгоднее выделять средства на ремонт и модернизацию имеющихся судов.

Политические факторы. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе является четким указанием на важность государственной политики для организаций. Точнее говоря, руководство должно следить за нормативными документами местных органов, правительства, за отношением политиков к антимонопольной деятельности, за кредитами правительства и местных органов для финансирования долгосрочных вложений, за возможностями получить ссуду, за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенных с другими странами. Одним словом, поскольку правительство постоянно и активно принимает участие в деловых вопросах, для организации является разумным внимательно следить за политической деятельностью.

Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организации. При анализе рыночной внешней среды следует учитывать многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К таким факторам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы товаров и услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли (коньюктура фрахтового рынка на морском транспорте).

В целом анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегию и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам.

Технологические факторы. В 70-х годах появился термин "футурошок"-шок будущего". Определяется футурошок как разрушительный стресс и дезориентация, возникающие в индивидах из-за воздействия на них слишком больших перемен за слишком короткое время. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса. Однако руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию "футурошока", который может разрушить организацию. Например, разработка и применение на ряде судоремонтных предприятий прогрессивных восстанавливающих технологий при ремонте деталей цилиндропоршневой группы позволило им отказаться от дорогостоящих закупок этих деталей на стороне и значительно снизить себестоимость ремонта судов в целом. Это значительно повысило их конкурентоспособность и создало определенные проблемы для тех заводов, которые оказались не готовы к переходу на новую технологию.

Международные факторы. В странах с развитой экономикой большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство этих организаций сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в связи с доступом к сырьевым ресурсам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Общефирменная стратегия или правительственная политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний. Так, например, проводя политику поддержки собственного судоходства, правительство Индии предоставляет финансовые льготы грузоотправителям при использовании судов под индийским флагом, а для стимулирования национального судоремонта оно объявило эту отрасль полностью ориентированной на экспорт, что обеспечивает возможность беспошлинного импорта запасных частей и строительных материалов, а также налоговых льгот за инвестирование капитала. Следуя этой же политике, правительство Индонезии в своем текущем пятилетнем плане поставило цель - обеспечить перевозку 50% грузов внешней торговли на индонезийских судах. При ввозе в страну сельскохозяйственных удобрений правительство Индонезии, например, требует предоставления индонезийским судам 50% грузов при продаже на условиях СИФ и 100% . - при продаже на условиях ФОБ. Подобного рода протекционистские меры предусматриваются в судоходной политике практически всеми морскими державами и эти факторы не могут не учитываться в процессе принятия стратегических решений компаниями, занимающимися морскими перевозками.

Факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Руководство должно постоянно думать о том, что движет конкурентом, что делает конкурент и что он может сделать? В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента:

- анализ будущих целей конкурентов;

- оценка текущей стратегии конкурентов;

- обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании;

- углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Чтобы помочь руководству тщательно исследовать эти элементы, предлагается четыре простых вопроса :

1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?

2. Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?

3. В чем уязвимость конкурента?

4. Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективнее ответные меры со стороны конкурента?

Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым, важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, приватизационным процессам, изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов и прав потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, организация сама должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде.

По результатам анализа внешней среды организация составляет перечень опасностей и возможностей, с которыми она может столкнуться в этой среде. После анализа перечня, взвешивания или оценки значимости каждого фактора для данной организации руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.

5.1.Б. После анализа перечня, взвешивания или оценки значимости каждого фактора для данной организации руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.

Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, человеческие ресурсы (кадры), а также культура и образ организации.

После проведения внутреннего обследования, выявление сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. Для приведения внутренних сил и слабостей в соответствие с внешними угрозами и возможностями, в современной практике стратегического менеджмента используется SWOT – анализ. Английская аббревиатура раскрывается следующим образом: S - strength (сила), W – weakness (слабость), O – орроrtunities (возможности), T – threats (угрозы).

Применяя метод SWОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны:

• выдающаяся компетентность;

• адекватные финансовые ресурсы;

• высокая квалификация;

• хорошая репутация у покупателей;

• известный лидер рынка;

•изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

• возможность получения экономии от роста объема производства;

• защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

• подходящая технология;

• преимущества в области издержек;

• преимущества в области конкуренции;

• наличие инновационных способностей и возможности их реа­лизации;

• проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

• нет ясных стратегических направлений;

• ухудшающаяся конкурентная позиция;

• устаревшее оборудование;

• более низкая прибыльность потому, что...;

• недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

• отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

• плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

• мучение с внутренними производственными проблемами;

• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

• отставание в области исследовании и разработок;

• очень узкая производственная линия;

• слабое представление о рынке;

• конкурентные недостатки;

• ниже среднего маркетинговые способности;

• неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;

• расширение производственной линии;

• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

• добавление сопутствующих продуктов;

• вертикальная интеграция;

• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

• самодовольство среди конкурирующих фирм;

• ускорение роста рынка.

Угрозы:

• возможность появления новых конкурентов;

• рост продаж замещающего продукта;

• замедление роста рынка;

• неблагоприятная политика правительства;

• возрастающее конкурентное давление;

• рецессия и затухание делового цикла;

• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

• изменение потребностей и вкуса покупателей;

• неблагоприятные демографические изменения.

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые; отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT которая имеет следующий вид (рис.3).

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: SO (сила и возможности); ST (сила и угрозы); WO (слабость и возможности); WT (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля SO, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле WO, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле ST то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле WT, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: "Каким делом мы занимаемся?" и теперь готово заниматься вопросами: "Куда мы направляемся?" и "Как мы попадем из этой точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?"

Стратегические альтернативы. Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы. Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив, целесообразно сосредоточить внимание на выборе общей стратегии. Рассмотрим каждую из этих альтернатив, причины, почему компания выбирает одну стратегию, а не другую. К данным четырем альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то скорее всего она будет следовать этой стратегии и впредь.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Её могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. В странах с развитой экономикой рост рассматривается как благотворное явление.

Для многих руководителей рост означает власть, а власть - это рост возможностей. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный рост, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие предприятия предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти за счет расширения ассортимента товаров, услуг. Например, рост объема перевозок у судоходной компании может произойти путем освоения дополнительных грузопотоков. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, судоходная компания приобретает базу технического обслуживания флота или приобретает другую компанию). Рост может приводить к конгломератам, то есть, объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций. Слияние таких фирм, как "Рено" и "Америкен моторе", "МАН" и "Бурмистер и Вайн", представляют впечатляющие примеры того, что их руководство следует стратегии роста.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации производства. В рамках альтернативы сокращения могут быть такие варианты.

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации. Такой вариант может быть вызван активным давлением со стороны конкурентов, когда компания вынуждена прекратить свою деятельность и ликвидировать все свои активы, пытаясь заплатить кредиторам.

2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности. Компания может быть вынуждена продать часть своих предприятий, чтобы создать наличный фонд, необходимый для осуществления крупных приобретений, для инвестиций в более рентабельное производство или для снижения своего долга.

Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения. Например, судоходная компания может сокращать свою деятельность, соглашаясь продать часть своих судов - газовозов. При этом она стремится приобрести по выгодным ценам партию балкеров для освоения перспективных грузопотоков (стратегия роста).

Выбор стратегии. После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая позволит максимально повысить долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Поскольку приверженность какому - либо конкретному выбору ограничивает будущую стратегию, решение это должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

2. Опыт прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Процесс внедрения, связанный с применением долгосрочных и тактических планов, политики, процедур и правил, является весьма сложным.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется, и пробным камнем для плана будет желание руководства предоставить ресурсы для его выполнения. Ниже представлена расширенная версия процесса стратегического управления (см. рис.4).

Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решений и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь, и когда она хочет получить желаемый результат. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не будет способствовать обеспечению достижения целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые по мнению руководства, являются благоприятными для достижения общей цели.

Миссия

организации

Цели

организации

Анализ

внешней среды

Управленческое обследование

сильных и слабых сторон

организации

Оценка

стратегии

Оценка

структуры

Управление и планирование,

реализация и

контроль

реализации стратегического плана

Тактика

Политика

Процедуры

Реализация

стратегии

Выбор

стратегии

Изучение

стратегических альтернатив

Правила

Бюджет

Управление

по целям

Рис.4. Расширенная модель стратегического управления

Основная идея заключается в более тесной увязке действий, а не в применении какой-то жесткой регламентации. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика. Подобно тому как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Вот некоторые из характеристик тактических планов:

1. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

2. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

4. В то время, как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Политика. После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое обеспечивает достижение целей.

Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политику можно рассматривать в качестве "Кодекса законов", который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия. Политика объясняет, в каком направлении могут осуществляться действия. Политика объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента.

Политика представления равных возможностей трудоустройства для национальных меньшинств и женщин в США способствует, например, решению задач социального обеспечения и лучшего использования трудовых ресурсов. Проведение и поддержка такой политики помогает не допустить намеренного или случайного исключения нижестоящими руководителями женщин или представителей национальных меньшинств из числа кандидатов на должность. Эта политика отвлекает их мысли от выбора альтернативы на основе личных ценностей и предпочтений и склоняет к решению, которое соответствует целям организации.

Процедуры. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Знание того, что случалось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Также важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решений имеет тенденцию часто повторяться, руководство считает зачастую правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят названия "процедура", т.е. процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. По существу процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость "заново изобретать колесо". Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Правила. Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Чтобы выполнить свои задачи по обеспечению внутренней безопасности, СБУ, например, должно принимать к себе на работу только людей исключительно лояльных и заслуживающих доверия. Поэтому оно не может позволить руководителям принимать любого человека без специального изучения его биографии. Руководство также считает необходимым исключить возможность выбора там, где имеется относительно высокая вероятность того, что некоторые люди могут вести себя таким образом, который приведет к отрицательным последствиям. Во многих организациях, например, требуется чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени, скажем с 9 часов утра до 5 часов вечера.

Чтобы решить эти небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательных нескольких связанных между собой действий. В табл.2 описано как правила и процедуры способствуют достижению целей организации.

Таблица 2

Правила и процедуры, способствующие достижению целей организации

1. Указывают работникам направление действий, которое по опыту с высокой степенью вероятности должно быть успешным и способствовать достижению целей.

2. Повышает эффективность путем исключения ненужных повторов процесса, приводящего к удовлетворительному решению.

3. Дают возможность руководителям точно предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации.

4. Позволяют проводить точные сравнения с прошлыми результатами или результатами других групп. (А поскольку аналогичное задание выполняется аналогичным же способом, то оно должно выполняться каждый раз с одинаковой или растущей эффективностью).

Иногда работники воспринимают правила и процедуры, как нечто, стесняющие их действия, или что-то бессмысленное. Они могут выражать протест против правил, демонстрировать враждебность к организации или руководителю, или даже прямо не повиноваться. В этом случае правила будут мешать достижению целей - независимо от того, обоснованы они или нет. Однако, часто можно увидеть, что настоящим источником проблем являются не правила и не процедуры. Скорее конфликт возникает из-за способа, каким руководство представляет эти правила работникам. Современные работники часто не желают воспринимать ограничения, которые излагаются в форме диктаторских указов. Если когда-то слово начальника считалось неоспоримым, то сегодня подчиненные обычно настойчиво требуют объяснений, почему необходимо выполнять работу именно так, как предписано правилами и процедурами.

Поэтому очень важным является информирование подчиненных о целях этих правил. В большинстве случаев, если подчиненный понимает, как и почему правила помогают организации осуществлять ее деятельность более эффективно, то конфликты будут сведены к минимуму, а правила выполняться добровольно.