Лінійний тип організаційної структури управління підприємством

Лінійний тип організаційної структури управління характеризується лінійними формами зв'язку між ланками управління і, як наслідок, концентрацією всього комплексу функцій управління та вироблення управлінських дій в одній ланці управління.

Сутність лінійного управління полягає в тому, що очолює кожен виробничий підрозділ керівник (орган), який здійснює всі функції управління. Кожен працівник підрозділу безпосередньо підпорядковується тільки цьому керівнику (органу). В свою чергу, останній є підзвітним вищому органу. Підлеглі виконують розпорядження тільки свого безпосереднього керівника. Вищий орган (керівник) не має права віддавати розпорядження робітникам, минаючи їх безпосереднього керівника (тобто реалізується принцип єдиноначальності керівництва). Окремі спеціалісти допомагають лінійному керівнику збирати та обробляти інформацію, аналізувати господарську діяльність, готувати управлінські рішення, але самі вказівок та інструкцій керованому об'єкту не надають.

У практиці управління лінійна організаційна структура використовується рідко, як правило, малими та середніми підприємствами, які здійснюють нескладне виробництво (виготовляють однорідну продукцію) при відсутності широких зв'язків у кооперації.

Переваги та недоліки лінійних організаційних структур управління

Переваги:

1. Встановлення чітких і простих зв'язків між підрозділами.

2. Єдність і чіткість розпоряджень.

3. Узгодженість дій виконавців.

4. Підвищення відповідальності керівника за результати діяльності очолюваного підрозділу.

5. Оперативність у прийнятті рішень.

6. Отримання виконавцями пов'язаних між собою розпоряджень і завдань, забезпечених ресурсами.

7. Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.

Недоліки:

1. Високі вимоги до керівника, який повинен мати різнобічні знання і досвід з усіх функцій управління та сфер діяльності, що, в свою чергу, обмежує його можливості щодо ефективного управління організацією.

2. Перевантаження інформацією, великий потік документації, безліч контактів з підлеглими, вищими та суміжними організаціями.

3. Відсутність спеціалістів з окремих функцій управління.

4. Невідповідність зростаючим вимогам сучасного виробництва.

Найбільш поширеним підходом до побудови організації є лінійно-функціональний, або змішаний. Лінійно-функціональна структура поєднує переваги лінійної та функціональної структур і ґрунтується на єдності розпорядження й кваліфікованому здійсненні функцій управління спеціальним апаратом фірми.

Важливо підкреслити, що формування керівної ланки будь-якої організації визначається особливостями її господарської діяльності й полягає в доборі заступників першої особи.

Наприклад, специфіка діяльності виробничого об'єднання "Укр-закордоннафтогазбуд" передбачає будівництво нафто- і газопроводів у різних регіонах (СНД, Західна Європа, південні країни). Природно, одному заступнику з виробництва складно зорієнтуватися в такому діапазоні різних цільових програм. Ті завдання, що йому доведеться розв'язувати в умовах організації будівництва в країнах близького зарубіжжя, кардинально можуть відрізнятися від завдань, виконуваних, наприклад, у країнах Близького Сходу. Тому доцільно покласти однакові функціональні обов'язки на трьох заступників з виробництва залежно від регіону прикладання сил. Один буде відповідати за близьке зарубіжжя, другий — за країни Європи, третій — за південні країни.

Примітки: l. >f— позначення лінійних зв'язків (підпорядкованості); 2. Виробництво продукції Б включає чотири технологічних процеси (наприклад, зварювання, складання, фарбування, контроль). 3. Керівник відділу планування, менеджер з питань комп'ютеризації та інші керівники функціональних служб надають допомогу або рекомендації лінійним керівникам.

Розв'язання подібної проблеми може породжувати нові проблеми: хто буде відповідати за роботу відділів капітального будівництва, зарубіжного будівництва, головного механіка, виробничий та інші функціональні підрозділи і служби. Для цього доцільно сформувати виробничі підрозділи також відносно цільових програм, тобто в кожному відділі мають працювати головні й провідні фахівці, у яких є досвід роботи в цих країнах і які знають іноземні мови. Кожний із трьох фахівців буде співпрацювати з певним заступником генерального директора, контактувати з ним при розв'язанні будь-яких виробничих питань.

Наприклад, заступники з комерційної діяльності й постачання, з науки, проектування і контролю за будівництвом будуть здійснювати керівництво підрозділами за профілем своєї діяльності, безпосередньо контактувати з начальниками відділів. У такій складній і багатоплановій обстановці підготовки, прийняття й реалізації управлінських рішень має бути створено раціональні умови праці, насамперед можливість оперативно одержувати необхідну інформацію, переробляти її і приймати оптимальні рішення.

У цьому випадку лінійна структура підкріплюється спеціальними допоміжними службами. Серед недоліків лінійно-функціональної побудови організації можуть бути розбіжності між лінійними і функціональними службами. Лінійні службовці часто протидіють роботі функціональних експертів. Розбіжності можуть виявитися й у неправильному тлумаченні одержаної від експертів інформації, переданої лінійним службовцям-виконавцям.