4. Управление инновационным проектом
4.1. Управление проектом ниокр
Хотя управление проектом является, в принципе, составной частью инновационного менеджмента, данная область знаний настолько обширна, что для ее хотя бы поверхностного рассмотрения потребуется столько же времени, сколько выделено по учебной программе на весь инновационный менеджмент . В рамках данного курса будет кратко рассмотрено несколько важных вопросов, связанных с НИОКР, с точки зрения проектного менеджмента.
Начнем с того, что в теории менеджмента принято считать проектом. Проектом можно считать такую деятельность, которая обладает следующими свойствами:
деятельность имеет определенную цель;
деятельность включает в себя набор управляемых и взаимно-согласованных мероприятий;
деятельность ограничена во времени – всегда можно сказать, когда проект начался и когда он должен завершиться;
деятельность является в определенной степени уникальной.
Наиболее простое определение сущности проектного менеджмента звучит так: выполнить намеченный объем работы в срок, в рамках бюджета и в соответствии с требованиями заказчика.
Графически основную задачу проектного менеджмента принято изображать в виде так называемого треугольника проектного менеджмента: объем работ, время, деньги или ресурсы (Рис. 4.1.). К ресурсам в данном случае относятся люди, участвующие в проекте, используемое оборудование, программное обеспечение и т.п.
Основная задача проектного менеджера – сбалансировать эти три показателя, т.е. обеспечить выполнение запланированного объема работ за требуемые сроки и за счет ограниченного бюджета и ресурсов.
Рассмотрим этапы жизненного цикла проекта (Рис. 4.2.).
Рис. 4.1. Треугольник проектного менеджмента
Рис. 4.2. Этапы проектного менеджмента
Начинается проект с фиксирования требований Заказчика в виде некоторого документа, чаще всего это ТЗ.
Как правило, для решения одной задачи в организации есть несколько вариантов проекта, поэтому, когда ТЗ подготовлено и утверждено у Заказчика, осуществляется выбор проекта, исходя из следующих факторов:
требования Заказчика;
финансовые, кадровые и материальные ресурсы, необходимые тому или иному проекту, чтобы удовлетворить требования Заказчика;
имеющиеся в организации финансовые, кадровые и материальные ресурсы, которые можно задействовать для реализации проекта.
После того, как проект определен, приступают к этапу планирования, включающего:
разбиение всего объема работ по проекту на задачи и подзадачи;
назначение в случае необходимости ответственных за отдельные задачи;
распределение ресурсов, требуемых для решения задач;
определение контрольных точек проекта.
Детальное рассмотрение задач проекта, необходимое при планировании, может показать, что выбранный проект не отвечает требованиям Заказчика или что у организации нет в наличии свободных ресурсов, требуемых для выполнения плана. В этом случае возможен возврат на предыдущий этап жизненного цикла проекта с целью выбора другого решения.
После того как план подготовлен, наступает этап реализации проекта. Следует отметить, что в ходе реализации проекта зачастую приходится корректировать его план. Вообще план проекта следует воспринимать не как догму, а скорее как руководство к действию. План проекта – это прогноз его реализации. Каким бы точным ни был прогноз, жизнь всегда вносит свои коррективы. Особенно это актуально для проектов НИОКР, где очень высока степень неопределенности результатов работы.
Параллельно с реализацией проекта осуществляется его контроль с целью отслеживания возможных проблем и своевременного выполнения корректирующих действий.
С контролем тесно связаны процедуры анализа проекта, а также верификации и валидации результатов проекта. Отличие контроля проекта от названных процедур заключается в следующем:
контроль осуществляется непрерывно в ходе реализации проекта, в то время как анализ, верификация и валидация выполняются только на определенных этапах проекта, указанных в его плане;
контроль направлен на детали выполнения отдельных задач проекта, в то время как анализ, верификация и валидация имеют отношение ко всему проекту целиком;
контроль осуществляется менеджером проекта, в то время как анализом, верификацией и валидацией занимаются, как правило, независимые эксперты, не принимающие непосредственного участия в проекте.
Анализ проекта проводится в его контрольных точках, указанных в плане. Анализ включает:
оценку степени выполнения задач проекта на момент проведения анализа с целью определения соответствия текущего состояния работ плану проекта;
оценку ресурсов, затраченных на реализацию проекта с целью сравнения с затратами, предусмотренными в плане;
оценку степени соответствия результатов работы по проекту требованиям Заказчика;
оценку качества работ по проекту.
Верификация результатов проекта проводится также в соответствии с планом после выполнения крупных задач для продолжительного по времени проекта или после завершения всех работ по проекту. Основная цель верификации – убедиться в том, что результаты проекта, или как их еще называют выходные данные проекта, соответствуют требованиям Заказчика, изложенным в ТЗ.
Валидация является окончательным этапом проверок перед передачей результатов проекта Заказчику. Валидация – это тестирование результата проекта в предполагаемых условиях его использования Заказчиком.
Если верификация и валидация дают положительные результаты, проект вступает в фазу завершения. На данном этапе менеджер проекта должен подготовить:
технический отчет, обобщающий накопленный в проекте опыт для его дальнейшего использования в других проектах;
финансовый отчет о потраченных средствах;
докладную записку руководству о поощрении наиболее продуктивно работавших участниках проекта.
Более подробно процедуры верификации и валидации рассматриваются в рамках темы «Управление качеством в инновационном проекте».
В принципе, для того, чтобы проект был выполнен успешно, т.е. в намеченные сроки, в рамках бюджета и в соответствии с требованиями заказчика, менеджер должен уделять должное внимание всем его этапам. Тем не менее, я хотел бы остановиться более подробно на этапе планирования, т.к.:
во-первых, от этого этапа в значительной степени зависит судьба всего проекта;
во-вторых, при планировании мы определяем бюджет проекта, без которого не может быть выполнен ни один серьезный проект;
в-третьих, умение планировать проект необходимо для составления бизнес-плана, что является одним из наиболее важных умений всякого инновационного менеджера.
Рассмотрим планирование проекта на конкретном примере. Предположим, что мы управляем проектом по строительству гаража. Перед началом проекта необходимо выполнить планирование. В плане следует указать, какие работы будут выполняться и сколько людей будет эти работы выполнять на разных этапах проекта (Табл. 4.1.). Затем трудозатраты, измеряемые, скажем, в человеко-днях, суммируются и умножаются на стоимость одного человеко-дня рабочего, например $50 USD. Так и получается объем трудозатрат, выраженный в денежных единицах. К этой цифре необходимо добавить стоимость стройматериалов, расходы на транспорт и все остальное, на что придется тратить средства. В результате получается бюджет или стоимость проекта:
Cp = Cw + Cm, где
Cw = 68*$50 = $3,400 - трудозатраты;
Cm – стоимость стройматериалов вместе с доставкой.
Таблица 4.1.
План проекта строительства гаража
№ п./п. |
Название этапа |
Продолжительность этапа, d |
Число участников |
Трудозатраты, m-d |
1 |
Вырыть котлован |
5 |
2 |
10 |
2 |
Залить фундамент |
3 |
2 |
6 |
3 |
Возвести стены |
10 |
3 |
30 |
4 |
Сделать крышу |
3 |
3 |
9 |
5 |
Повесить ворота |
1 |
3 |
3 |
6 |
Выполнить отделку |
5 |
2 |
10 |
|
Итого: |
27 |
|
68 |
Хотелось бы отметить еще один важный момент. $50, принятые как стоимость человеко-дня – это не зарплата рабочего. Сюда входят все накладные расходы фирмы (на управление, бухучет, содержание офиса и т.п.), налоги и прибыль. Вообще говоря, не обязательно показывать Заказчику расчет, как получаются эти $50. Данная цифра определяется рынком. Разные фирмы задают разную стоимость человеко-дня, соответственно, эта величина зависит от репутации фирмы, качества ее услуг и т.п. Сколько в трудозатратах приходится на накладные расходы и сколько на прибыль является, в принципе, коммерческой тайной.
Вообще говоря, заказной НИОКР – это такой же товар, как скажем стиральный порошок, только потребитель его получает в виде услуги. Стоимость услуги определяется объемом работы (чем крупнее проект, тем он дороже) и стоимостью человеко-дня (чем сложнее работа и чем более высокая квалификация требуется для ее выполнения, тем дороже человеко-день). Также как в стоимость стирального порошка заложена вся себестоимость его производства и прибыль, в стоимости человеко-дня находятся все затраты на реализацию проекта и прибыль. Стоимость стирального порошка определяется уровнем развития экономики и спросом на рынке и стоимость человеко-дня тоже зависит от этих факторов.
На данный момент для управления проектами разработано много разного программного обеспечения. Наиболее распространенным является, естественно, продукт Microsoft Project. Этот продукт очень хорошо подходит для небольших проектов, т.к. позволяет выполнять все операции, необходимые для управления проектом, и стоит сравнительно недорого. Например, с помощью Microsoft Project можно :
спланировать проект;
оценить объем трудозатрат на реализацию проекта;
распределить исполнителей по задачам и подзадачам проекта;
контролировать ход реализации проекта – степень выполнения задач и подзадач, а также израсходованные ресурсы;
оперативно корректировать план проекта;
структурировать документацию проекта по его задачам и подзадачам;
контролировать изменение уровня риска в ходе реализации проекта;
создавать сводные отчеты, включающие различную информацию, необходимую для анализа проекта в его контрольных точках.
Для более крупных проектов, таких как, скажем, строительство подводной лодки, космического корабля и т.п. применяют более сложное и очень дорогое программное обеспечение, например такое, которое предлагает компания Primavera.