1. Организация ниокр:

• обеспечение тесной связи служб маркетинга и НИОКР;

• параллельное осуществление процессов исследований и разработок;

• повышение качества экспертизы;

• приоритетность контроля времени по сравнению с контролем расходов.

2. Управление:

• ориентация на управление по целям (MBO – Management By Objectives);

• усиление сотрудничества, улучшение корпоративной культуры;

• повышение квалификации персонала;

• мотивация персонала.

3. Ресурсы:

• улучшение материальной базы НИР;

• улучшение информационного обеспечения НИОКР:

• внедрение специальных информационных систем для документационной поддержки процессов исследований и разработок (Lotus Notes);

• использование специальных компьютерных систем для управления проектами (Microsoft Project).

• применение САПР (CAD tools). Система автоматизированного проектирования – это такое программное обеспечение, с помощью которого можно выполнять всю работу по проектированию. В настоящее время существует много разновидностей САПР: для проектирования конструкций (мостов, зданий и т.п.), электрических схем, гидравлических или газовых сетей и т.п. С помощью САПР можно не только нарисовать конструкцию проектируемого объекта, но и провести необходимые инженерные расчеты: прочностные, гидродинамические, расчеты токов в электрических сетях и т.п.

4. Продукт:

• четкая стратегия НИОКР – чем лучше мы представляем себе то, что должно быть на выходе процесса проектирования и разработки, тем лучше будет результат этого процесса;

• проработка большего числа вариантов на фазе НИР;

• минимизация изменений после фазы НИР.

Последние два подхода означают следующее. Как известно, в менеджменте персонала выделяют разные стили руководства, например такие:

• авторитарный;

• демократический;

• попустительский, и т.п.

Менеджер инновационного проекта должен быть достаточно гибким, чтобы на разных стадиях проекта управлять командой в разных стилях. На стадии НИР наиболее подходящим является демократический стиль управления, т.е. рассмотрение и учет всех точек зрения, принятие решения только после согласования, использование преимущественно убеждения, чем указания и т.п. Что этот дает? Вообще говоря, это конечно замедляет процесс НИР, но зато если на этом этапе рассмотреть максимальное число вариантов продукта с точки зрения их преимуществ и недостатков, то шанс совершить ошибку, которая выявится на стадии ОКР или, что еще хуже, на стадии подготовки производства, сильно уменьшается. Таким образом, лучше потратить больше времени на НИР, чем потом потерять намного больше времени и средств в случае обнаружения какой-то ошибки в продукте на последующих стадиях инновационного процесса.

На стадии ОКР требуется авторитарный стиль управления. Как только появилась определенность с продуктом в плане его конструкции, функциональности и т.п., то нужно придерживаться принятых решений. Если менеджер станет учитывать все точки зрения и начнутся бесконечные споры, переделки и т.п., то проект рискует затянуться до бесконечности, что приведет к исчерпанию денег и остановке всей работы, чего допустить никак нельзя – это будет расценено как личная неудача менеджера.